Planeje o pior, espere o melhor

Shashi: Bem-vindo a esta nova edição do podcast Dreamers and Doers da Aryaka Networks, em que convidamos líderes de pensamento de todo o mundo para conversas francas e perspicazes.
No episódio de hoje, estamos conversando com o diretor de tecnologia de um inovador provedor de serviços de transporte e logística especializado em transportar cargas para praticamente qualquer parte do mundo ou qualquer setor.
Eles existem há mais de 50 anos.
Estou me referindo à Pilot Freight Services, sediada na Pensilvânia.
É com grande satisfação que dou as boas-vindas a Mark Baker, o CTO.
Mark, obrigado por estar conosco. Mark Baker: Obrigado, Shashi.
É um prazer e estou ansioso pela conversa de hoje. Shashi: Vamos começar com o senhor descrevendo o que a Pilot Freight Services faz e sua função na empresa. Mark Baker: Sim, sou o diretor de tecnologia.
A Pilot Freight é uma provedora líder de 3PL Asset-Lite, especializada em soluções de transporte de ponta a ponta em todo o mundo.
Temos um grande foco em transporte doméstico nos EUA.
Também nos concentramos em duas áreas: B2B e B2C.
Em nosso mercado B2C, somos considerados o segundo maior provedor de negócios para consumidores de produtos pesados e volumosos nos EUA. Trabalhamos muito com a Amazon Walmart, empresas como Purple Mattress, Bed Bath & Beyond.
Seja o que for que o senhor tenha, por exemplo, se comprou um colchão da Purple, provavelmente seremos a transportadora que o trará e também levará seu colchão velho.
Essas são algumas das peças exclusivas.
Também lidamos com a milha completa e a última milha.
A milha completa vai desde a distribuição do fabricante até o consumidor.
A última milha vai de um centro de distribuição até a casa do consumidor.
Com isso, temos aproximadamente 75 instalações nos EUA.
Somos capazes de atender literalmente a todos os códigos postais do país e, com isso, podemos oferecer uma variedade de serviços.
Na minha função de diretor de tecnologia, gerencio as informações, o fluxo e a tecnologia necessários para transportar esse frete e levá-lo do ponto A ao ponto B, além de todas as informações e pontos de dados que isso gera e que precisamos fornecer em tempo real tanto para o consumidor quanto para os clientes com os quais lidamos. Shashi: Tudo isso parece simples, mas sabemos que não é.
Sei que frete e logística são, de certa forma, um setor tradicional, mas quando vasculhamos o site do senhor, vemos a menção de que ele tem uma cultura voltada para a tecnologia.
O que isso significa no contexto da Pilot Freight e, em termos gerais, o senhor poderia falar sobre o estado da tecnologia nesse setor de frete e logística e como ele está evoluindo? Mark Baker: Sim, muitas pessoas interagem com empresas que consideram tecnologicamente avançadas, obviamente a UPS e a FedEx do mundo, que têm um rastreamento muito sofisticado, e lidam com empresas como a Amazon, que oferecem muito rastreamento em tempo real.
Na realidade, em todo o setor, onde isso acontece em todo o mundo, há uma presença muito, muito pesada de legado no setor, muitos equipamentos antigos, programas antigos, coisas que foram usadas ao longo de décadas para movimentar o frete. Obviamente, nós nos deslocamos do ponto A para o ponto B, que pode ser qualquer coisa de Xangai, na China, para Chicago, em Illinois, ou da cidade de Nova York para Los Angeles.
Nesse movimento específico, muitas pessoas realmente não param para pensar que pode haver literalmente, às vezes, centenas de decisões que precisam ser tomadas em relação ao movimento do frete do ponto A para o ponto B. O pacote que o senhor encomendou ao varejista on-line precisa ser transportado e é preciso decidir a rota que será seguida, o custo, tudo isso é calculado hoje em dia quase em tempo real e, para o provedor de logística de transporte, participar desse mercado de comércio eletrônico em forte crescimento, mas também do mercado business to business, pois lidamos com coisas como pontualidade, é preciso ser capaz de fornecer as soluções tecnológicas que acompanham isso.
O senhor precisa pensar no futuro em relação à sua tecnologia, não apenas com o que está fazendo hoje, mas como vou atender a isso?
Como vou melhorar os serviços e como agregar valor ao consumidor, tanto em nível empresarial quanto em nível do consumidor?
É por isso que nos referimos a nós mesmos como uma empresa que pensa no futuro em termos de tecnologia, pois o que realmente importa é como movemos as informações, além de mover essa peça física de carga para a casa de alguém ou para outra empresa. Shashi: Mark, como consumidor, sou incrivelmente grato ao setor de transporte, frete e logística e realmente aproveito os benefícios, principalmente durante a pandemia, quando estava em casa e recebia mercadorias com o clique de um botão.
Se eu pensasse do seu ponto de vista, enquanto muitos de nós pudemos sentar e trabalhar em casa, o senhor foi considerado um serviço essencial pelo governo dos Estados Unidos e, tenho certeza, pelos governos do mundo todo.
Como um serviço essencial, imagino que o senhor tenha tido que se adaptar mais rapidamente do que a maioria dos setores enquanto lidava com essa pandemia em nível humano.
O senhor mencionou alguns grandes clientes, AWS e Walmart, entre outros, que eram considerados setores de serviços essenciais e dependiam do senhor.
Acho que o grande gatilho é: como o senhor lidou com essa necessidade repentina de se transformar?
O senhor poderia falar sobre essa experiência, do ponto de vista do piloto, e como lidou com a situação para seus clientes também? Mark Baker: Sim.
As pessoas falam sobre visão, falam sobre se o senhor é um visionário, falam sobre o que o senhor pensa e uma das coisas que considero em minha função específica, especialmente como CTO, juntamente com nosso CEO, é que a Pilot sempre teve que pensar sobre o que faremos no futuro?
Como vamos nos preparar?
O velho axioma de planejar para o pior e esperar pelo melhor é algo que existe no mundo da tecnologia há muito, muito tempo, recuperação de desastres, termos comuns como esses, que os senhores ouvem e, muitas vezes, não são realmente testados até que ocorra uma crise.
Havia muitas empresas durante eventos como o 911, e hoje essas empresas não existem mais porque não estavam preparadas para um evento tão catastrófico.
A mesma coisa acontece hoje com as empresas que, como resultado da pandemia, não existem mais, porque realmente não sabiam como lidar com algo assim.
Acho que a Pilot faz um trabalho muito bom em termos de pensar constantemente no futuro ou em como podemos nos posicionar. Quando entrei na empresa, um dos elementos sobre os quais eu precisava pensar era o que a Pilot faria no caso de um desastre, e não apenas um desastre no sentido tradicional em que as pessoas pensam em furacões, inundações ou esses tipos de coisas que podem afetar o data center, mas também quando usamos o termo continuidade dos negócios, o que isso realmente significa?
Como podemos nos certificar de que podemos fazer nossos negócios em qualquer tipo de crise?
Bem, a pandemia foi algo que realmente mudou a dinâmica.
A Pilot teve que se mover em questão de horas ou dias para se transformar, primeiramente, em trabalhadores remotos, pessoas que pudessem fazer seu trabalho.
Bem, isso foi feito porque lançamos as bases nos últimos anos para entrar completamente na nuvem.
A segunda foi a capacidade de fornecer o tipo de rede, em parceria com empresas como a Aryaka, para que pudéssemos ser muito, muito ágeis e responsivos aos nossos clientes.
Depois que isso começou a ocorrer, descobrimos que, de repente, estávamos lidando com um crescimento exponencial, como o senhor disse, durante a pandemia, muitas pessoas perceberam de repente que não iriam a lugar algum.
Em vez de ir a uma loja física, elas estavam fazendo pedidos on-line.
Um benefício, em certo sentido, [unintelligible 00:08:16] foi que experimentamos um enorme crescimento em nossa área de comércio eletrônico B2C e, como resultado disso, precisávamos nos adaptar muito rapidamente, o que realmente ocorreu como resultado dos sistemas que tínhamos, mantendo-os escalonáveis, mantendo-os de forma que pudéssemos atender às necessidades exclusivas e também pudéssemos responder aos níveis de volume que começaram a aumentar.
Agora, como muitas empresas, todos enfrentaram um verdadeiro desafio nessa área.
Gostamos de dizer que todos eram perfeitos, mas a realidade é que se tratava apenas de capacidade.
De repente, as pessoas que estavam acostumadas a receber as coisas no dia seguinte pela manhã, ou durante a noite, às vezes tinham que se atrasar um pouco, mas, no geral, acho que a Pilot fez um excelente trabalho ao responder a isso.
Eu teria que elogiar a equipe de TI, mas a empresa como um todo, desde a liderança no nível executivo até as pessoas que trabalham nas docas, que basicamente carregam os caminhões, foram receptivas.
Eles também compreenderam o fato de que estavam se colocando em risco durante todo aquele período, pois estavam potencialmente expostos.
Fizemos um excelente trabalho de adaptação dos protocolos desde o início e, na verdade, tivemos pouquíssimas incidências de exposição.
Tomamos precauções com nossos clientes, mudamos nossa oferta de serviços, com entregas em domicílio, e tivemos de mudar e nos adaptar rapidamente a isso.
Tudo isso, na verdade, quando voltamos ao termo que o senhor mencionou anteriormente, não apenas tecnologia avançada, mas também logística avançada, é que precisávamos ser ágeis, otimizar e realmente responder às mudanças do mercado. Shashi: Isso é realmente fascinante, Mark.
Sou realmente grato a empresas como a sua por estarem na linha de frente, por assim dizer, e garantirem que todo o maquinário não parasse e que pessoas como o senhor no comando, juntamente com suas equipes, conseguissem manter as coisas em movimento e ter um senso de normalidade, o que é muito importante para voltarmos.
Falando em transformação, o senhor mencionou que esse foi um tipo de evento cataclísmico que poucas pessoas poderiam prever. Outras coisas que surgem do campo esquerdo são as fusões e aquisições.
O senhor pode ser um adquirente ou um adquirido e sei que recentemente, por exemplo, a Pilot adquiriu a DSI logistics.
Continuo lendo sobre outras aquisições que a empresa faz de tempos em tempos.
Especialmente agora que o setor de transporte e logística se tornou um mercado aquecido, acho que isso vai continuar.
Do ponto de vista de um CTO, como o senhor lida com essa transformação quando precisa reunir conjuntos de tecnologias de empresas diferentes de uma forma que seja menos disruptiva tanto para o adquirente quanto para o adquirido? Mark Baker: Bem, isso também é sempre um desafio.
É fácil comprar, outra coisa é fazer a fusão.
Consequentemente, o senhor precisa realmente se posicionar para ser ágil, se preferir, nessa área específica.
Parte disso é realmente como consolidar, como trazer não apenas os sistemas de TI que, em alguns casos, são muito díspares nessas aquisições, mas também as pessoas, e garantir que elas sejam capazes de, primeiro, se tornar e identificar que agora são funcionários da Pilot.
Já no caso da DSI, eles foram funcionários da DSI por vários anos.
Uma das coisas que eu acho que a Pilot realmente aprendeu a fazer bem em suas estratégias de aquisição é que ela realmente abordou o assunto com um desde o início, fazendo muitos testes e pontuando os alvos em potencial que queremos adquirir.
Historicamente, a Pilot era originalmente um modelo de franqueado-franqueador, mas cresceu e adquiriu a maior parte de todas as nossas operações de franquia.
Agora somos realmente uma entidade corporativa, mas no que diz respeito às aquisições de terceiros, como a DSI e a Manna Freight, nos concentramos em áreas em que sentimos que haveria crescimento.
A DSI, no caso da última milha, é mais uma vez uma resposta ao crescimento que vimos mudar, aos padrões que vimos mudar, porque não é apenas no caso de pessoas que estavam acostumadas a fazer pedidos on-line.
Outra dinâmica com a qual lidamos é o fato de trabalharmos com clientes como a Lowe's e outros fornecedores de materiais de construção: as pessoas vão a uma loja e compram algo.
Pode ser um eletrodoméstico, pode ser um material.
Pode ser algo dessa natureza.
A Pilot se posicionou de tal forma que não só pode operar a partir de um centro de distribuição para levar algo à sua casa.
Na verdade, a Pilot opera incorporada, em alguns casos, na própria loja de varejo.
Quando o senhor faz um pedido ou quando quer comprar algo e não tem condições de ir até a sua casa, a Pilot está lá para ser capaz de responder e realmente transportar esse material ou essa entrega e entregá-la em uma casa.
Então, como o senhor realmente adquire e como começa a mesclar tudo isso?
Em primeiro lugar, é preciso unificar a tecnologia, do meu ponto de vista, e garantir que o senhor possa movimentá-la.
No final das contas, trata-se realmente de informações.
Essas informações talvez estejam trancadas em um sistema diferente.
Ela tem um caminho diferente. Uma das coisas em que a Pilot se concentrou foi em se posicionar de forma que pudesse realmente reunir os dados rapidamente, nossa capacidade de analisar, nossa capacidade de olhar para os dados e, em seguida, tomar essas decisões à medida que os adquirimos, e essa empresa para se certificar de que não estamos perturbando seus clientes, seus funcionários, seus acionistas e, em seguida, garantir que os reunimos dessa forma.
Fizemos isso com uma variedade de produtos e serviços diferentes, mas, estando na nuvem, isso nos permitiu aproveitar o Pilot.
Não adotamos a abordagem tradicional do que eu chamaria de "o típico frete para frente" na aquisição de tecnologia, como um ERP.
Adotamos mais uma abordagem do tipo "best-of-breed", ou seja, encontramos as melhores soluções possíveis.
Depois, as integramos.
Ao fazer isso, realmente nos permitiu responder e ser muito flexíveis no mercado.
Quando adquirimos um alvo para aquisição.
Na verdade, podemos pegar a tecnologia deles e transferi-la para lá.
Em muitos casos, pegamos o que há de melhor, juntamos tudo e, em seguida, integramos tudo e obtemos resultados realmente fantásticos. Shashi: É como um chef de tecnologia em formação, o senhor precisa dos ingredientes certos para obter o sabor certo no final do dia. Mark Baker: Exatamente. Shashi: Conhecendo-o, Mark, o senhor já ocupou cargos em empresas de ritmo bastante acelerado, tanto como CIO quanto como CTO, e pegou algumas dessas empresas de crescimento rápido e depois acelerou-as ainda mais.
Acho que o truque é ir rápido com risco reduzido.
Se me permite perguntar, como o senhor define a visão para essas funções, já que ambas exigem que o senhor desempenhe o papel de um visionário?
Então, como o senhor garante que essa visão não seja comprometida ou que o risco não seja elevado?
Como o senhor preserva a experiência do cliente em todas essas funções diferentes? Mark Baker: Bem, acho que tudo começa com o fato de que, quando comecei minha carreira, eu estava me aproximando e, na verdade, há algum tempo, cresci em uma família.
Meu pai era dono de uma empresa de logística de transporte e eu jurei que um dia sairia dela.
Acho que hoje ele ri e eu voltei a operar como CTO, mas vejo as coisas de um ponto de vista muito simples e o fato é que o que o negócio faz?
Então faço a pergunta simples: deve haver uma maneira mais fácil de fazer isso.
Acho que parte de ser um visionário é que o senhor precisa primeiro entender a empresa para a qual está trabalhando e, particularmente, as pessoas que ocupam a função de CIO ou CTO, é que não se trata da tecnologia.
A tecnologia é apenas um facilitador para que a empresa cumpra sua missão e visão.
Parte do trabalho do CIO e do CTO hoje em dia é entrar em uma empresa e realmente precisar olhar para ela e entender o que essa empresa faz?
O que esse setor faz?
Quais são as oportunidades exclusivas e quais são os desafios que ela enfrenta?
Diante disso, quando o senhor começa a entender isso e diz: "Como posso usar essa coisa chamada tecnologia e permitir que essa empresa seja mais rápida e mais enxuta? Como posso ajudá-la a aumentar a receita? Como posso ajudá-la a aumentar seu EBITA e a produzir mais lucro orientado não apenas para o que está fazendo com seus clientes, mas também com seus funcionários?"
Falamos de palavras como eficiência e produtividade. Muitas vezes, acho que as pessoas perdem isso de vista.
Não se trata apenas de reduzir o número de funcionários, mas talvez seja necessário aprimorá-los.
Pense nas enormes quantidades de dados com que lidamos como empresas atualmente.
Uma das áreas sobre as quais falamos muito é a qualidade dos dados.
A questão é: como podemos melhorar a qualidade dos dados?
Como podemos pegar nossos funcionários e dar-lhes algo que os ajude a aprimorar seu trabalho e torná-los capazes de fazer mais, às vezes com menos tempo.
Acho que há uma grande oportunidade em áreas como a inteligência artificial.
Às vezes, as pessoas ficam um pouco assustadas com esse termo porque acham que é um substituto para mim como ser humano.
Não, na verdade, se o senhor realmente abraçar a ideia, e é aí que entra em cena o trabalho do CIO e do CTO, é ajudar as pessoas a entenderem que eu vou trazer uma tecnologia que não só vai permitir que o senhor faça seu trabalho de forma mais eficiente, mas também vou fazer algo que vai melhorar sua capacidade de fazer um trabalho diferente do que o senhor está fazendo.
Consequentemente, o senhor beneficiará a empresa em termos de aumento de receita, talvez seja uma venda para alguém que esteja realmente fazendo operações ou administração para que possa fornecer melhores informações para tornar a empresa mais lucrativa.
Esses são os tipos de coisas que, quando procuro ser um visionário, o senhor precisa estar constantemente ciente do que está mudando e do que está acontecendo no setor final.
O senhor precisa olhar para as coisas e dizer: "Como será isso nos próximos cinco ou dez anos? Como eu poderia pegar esse produto ou serviço que está surgindo no mercado e aplicá-lo na empresa em que trabalho e torná-lo um aprimoramento, não por causa da tecnologia ou do último objeto brilhante, mas para realmente capacitar a empresa a cumprir sua missão? Qual é a sua visão? O senhor sabe, o que ela está tentando fazer?".
Se o senhor fizer isso, se um CIO ou CTO realmente se concentrar primeiro na visão do negócio, acho que ele pode ter uma carreira incrivelmente bem-sucedida, divertir-se muito no que faz e, certamente, realizar muitas coisas.
Isso não quer dizer que tudo seja fácil, mas também não quer dizer que não possa ser feito, porque eu realmente acredito que não há nada impossível, não há nada que não possa ser feito se o senhor simplesmente tirar essas duas palavras do seu vocabulário. Shashi: Isso é algo que vamos converter em um adesivo, então. [laughs] Mark, isso é muito bom.
Talvez o senhor queira mudar um pouco de assunto.
O senhor mencionou a carreira.
Gostaria de falar um pouco sobre sua carreira.
Como o senhor chegou a ser CTO ou CIO?
Fiquei sabendo que agora isso faz parte dos negócios da família, mas o senhor provavelmente seguiu esse caminho paralelo sem ter a intenção de chegar lá.
O senhor poderia traçar o arco da jornada de sua carreira e também ter a certeza de que está orientando muitas pessoas que o procuram para pedir conselhos e dar continuidade a eles.
Qual é o seu conselho para as pessoas que querem seguir os seus passos? Mark Baker: Para mim?
Eu simplesmente comecei a seguir o caminho.
Na verdade, eu não tinha a intenção e não tinha uma carreira estruturada para entrar em TI e tecnologia, eu simplesmente procurei uma maneira melhor de fazer alguma coisa.
Eu costumava fazer o faturamento e a cobrança de uma empresa. Simplesmente fiz a pergunta: deve haver uma maneira melhor e mais fácil de fazer isso.
Bem, isso me levou ao caminho de comprar um computador e aprender a programar um programa de contas a receber.
Às vezes, o senhor cai em uma carreira, não porque a faça com intenção, mas às vezes o faz por necessidade ou desejo de querer melhorar alguma coisa, mas como resultado do que descobri, não foi a tecnologia que chamou minha atenção, foi o fato de eu ter encontrado uma maneira específica de melhorar algo com o qual uma empresa estava lutando e que eu poderia realmente tornar melhor e mais fácil não apenas para mim, mas para outros colegas.
Foi isso que realmente me levou ao caminho certo.
O que aprendi na lição logo no início foram três regras simples que apliquei em minha carreira e que digo no meu dia de abertura, quando vou a diferentes empresas, e a primeira regra é: nunca minta para mim, porque acredito firmemente que a confiança é a coisa mais fácil do mundo para as pessoas perderem umas das outras.
É a coisa mais difícil para as pessoas recuperarem.
Agora, ela pode ser reconquistada?
Com certeza pode, mas a maioria das pessoas não fará o trabalho necessário para isso.
O relacionamento é realmente construído com base na confiança.
Acho que é importante que as pessoas em suas carreiras, principalmente aquelas que querem ser CIO ou CTO, tenham a confiança como prioridade, porque os executivos, os acionistas e várias pessoas confiam no senhor, não apenas com o que faz no dia a dia, mas as organizações de TI podem literalmente levar uma empresa à falência.
Pensando na quantidade de sistemas globais que existem, pensando no ransomware, pense em alguns dos casos de alto perfil em que a TI permitiu que, digamos, um ransomware entrasse na empresa.
Consequentemente, o senhor literalmente congelou sua capacidade de fazer negócios.
É uma função crítica e, para mim, a confiança é uma peça essencial.
Começo isso com algo dentro do departamento dos funcionários que trabalham para mim ou com quem trabalho diariamente.
A segunda é bem simples.
Faça um backup antes de começar.
Todos nós somos seres humanos, vamos cometer erros.
Se puder começar de onde está ou de onde começou e chegar lá com uma cópia de segurança, seja qual for a forma, é sempre bom poder ter essa capacidade de voltar ao ponto de partida quando começar a fazer algo.
A terceira regra, a mais importante para mim, é o respeito mútuo.
Acredito plenamente que ninguém é mais importante do que ninguém em uma empresa ou organização.
Do meu ponto de vista, acho que é importante, especialmente sendo um líder, que se o senhor quiser ocupar um cargo de liderança, precisa se lembrar da liderança servil.
O senhor está lá para servir as pessoas que lidera.
O senhor não está lá para ser o chefe delas.
Se o senhor está lá para orientá-las, deve dar a elas uma visão do que precisam para trabalhar.
O senhor está lá para incentivá-los, portanto, do ponto de vista do senhor, é preciso começar com: "Eu respeito todos os meus funcionários e meus funcionários respeitam uns aos outros?
Isso não significa que não discordemos. Isso não significa que as pessoas tenham suas próprias opiniões, o que é bom, e isso é saudável, porque às vezes dessas discussões surgem as melhores ideias.
A aplicação desses três princípios e dessas três regras em uma organização foi o que realmente me ajudou em minha carreira e a alcançar o que eu queria.
Então, como resultado disso, descobri que tenho um lado um pouco egoísta, se o senhor preferir, no fato de que não sigo bem, gosto de ser o responsável ou a pessoa responsável, consequentemente, porque sinto que, às vezes, isso é um pouco do que um líder precisa ter.
O senhor tem que ter o desejo de querer estar à frente, e com isso vem uma grande dose de responsabilidade.
Acho que as pessoas podem se lembrar disso se se lembrarem do fato de que o senhor está lá, o senhor é a pessoa que está na frente, o senhor é a pessoa que tem de assumir a responsabilidade por tudo, não importa de quem seja a culpa, no final das contas, é sua responsabilidade ser um líder.
Para mim, liderança é a qualidade máxima que o senhor precisa ter.
Esses três princípios são os que realmente servem para o senhor.
Como resultado disso, o senhor pode ajudar as pessoas ao longo do caminho.
Eu adoro impulsionar as pessoas.
Só para contar uma história rápida para o senhor, trabalhei em uma organização sem fins lucrativos durante minha carreira e tive uma jovem que trabalhava com assistência administrativa por fax, que trabalhava em um departamento diferente e que tinha um talento especial para programação, e eu a incentivei a desenvolver suas habilidades e ela realmente gostou.
Ela teve a oportunidade de ir trabalhar em outra empresa.
Ela estava com medo porque se sentia confortável em sua função específica.
Eu a incentivei a sair e tentei ajudá-la a entender as habilidades que ela tinha e para onde as coisas estavam indo.
Na verdade, isso foi no início dos anos 90.
Consequentemente, as oportunidades eram vastas naquele momento específico.
Ela me ligou alguns anos depois disso.
Disse que eu realmente queria ligar para ele e agradecer ao senhor por ter me incentivado a sair porque, como resultado de sua saída, ela se tornou a principal desenvolvedora em outra empresa.
Na verdade, ela alcançou o título de vice-presidente de desenvolvimento e estava ganhando bem mais do que o salário que recebia na organização sem fins lucrativos, mas, ao mesmo tempo, é o senhor que constrói as pessoas.
A maior satisfação que o senhor pode ter como líder é impulsionar seu pessoal para cima, para fora e fazê-los crescer.
Para mim, a maior empolgação, mas também a maior alegria no que faço, é quando vejo outras pessoas terem sucesso.
Se eu tiver a chance de desempenhar um papel importante na carreira delas, ótimo, é disso que se trata.
As pessoas não se lembram de você pelas coisas que você tem, elas se lembram de você pelos relacionamentos e pelas coisas que você faz por elas ao longo do caminho, mas às vezes pode ser um pequeno ato e às vezes pode ser uma grande mudança, mas o que quer que você faça, lembre-se de que pessoas são pessoas e lembre-se sempre de ajudar.
Ao ajudá-las, o senhor se ajudará. Shashi: Mark, isso foi muito bem dito.
Foi extremamente perspicaz para mim, claramente, como eu digo, um grande poder traz uma grande responsabilidade, e o senhor levou essa responsabilidade a sério e a fez sua.
As três coisas que o senhor disse sobre realmente ter esse respeito mútuo, ter um plano e construir confiança, o que considero muito importante. Hoje em dia, nos fixamos tanto na tecnologia que, às vezes, deixamos a confiança em segundo plano nesta era de gratificação instantânea.
Ganhar essa confiança e mantê-la pode ser muito importante para o senhor.
Achei que esse foi o ponto alto da sessão de podcast.
Obrigado ao senhor por essa narração maravilhosa.
Gostaria de agradecer ao senhor pelo seu tempo aqui, bem como por ser um cliente da Aryaka.
É algo de que nos orgulhamos muito, pois o temos, o mantemos e nos certificamos de que o senhor tenha boas experiências com a empresa.
Gostaríamos de tê-lo de volta em algum momento e talvez falar sobre liderança, pois sei que o senhor é excelente nessa área. Mark Baker: Shashi, eu realmente agradeço.
Foi um prazer.
Como cliente da Aryaka e como empresa, sempre fui um grande admirador da Aryaka, não apenas pela tecnologia que ela oferece, mas também pelas pessoas que conheci e com as quais passei a ter um relacionamento ao longo dos anos.
Eu certamente incentivaria qualquer pessoa que esteja no mercado em busca de serviços a dar uma olhada na empresa.
Posso dizer aos senhores que, do meu ponto de vista, sou cliente da Aryaka há mais de uma década, mas o mais importante é que volto ao que disse sobre confiança.
A Aryaka tem sido uma parceira muito valiosa e confiável para mim.
Lembrem-se de que, ao se desenvolverem como líderes, CIOs e CTOs, os senhores precisam encontrar esses parceiros estratégicos que lhes permitam confiar neles.
Certamente, os senhores fizeram isso por mim. Agradeço muito a oportunidade que tive aqui.
Espero que esta mensagem ajude qualquer pessoa que esteja pensando em seguir esse caminho específico e que lhe dê uma ideia de como e por que o senhor pode querer considerar isso. Shashi: Mark, muito obrigado pelo senhor por essas palavras gentis.
Nós as valorizamos muito.
Esperamos manter essa confiança no futuro também.
Pessoal, esse foi Mark Baker, CTO da Pilot Freight Services.
Com isso, vamos encerrar este podcast.
Obrigado pela atenção dos senhores. Observação: As transcrições dos podcasts podem não ser totalmente precisas.
O senhor pode se desculpar por problemas de gramática e ortografia.