Shashi: Olá, pessoal, bem-vindos a esta nova edição do podcast Dreamers and Doers (Sonhadores e realizadores) da Aryaka Networks, em que convidamos líderes de pensamento de todo o mundo para conversas francas e perspicazes.
Pela primeira vez nesta série, temos um diretor de tecnologia.
Ele é um empreendedor em série com experiência em empresas grandes e pequenas.
Não precisei procurar muito para encontrar essa pessoa, pois ela não é estranha à Aryaka.
Ele é alguém com quem tenho o prazer de trabalhar no dia a dia.
Tenho o prazer de dar as boas-vindas a Ashwath Nagaraj, cofundador e CTO da empresa.
No episódio de hoje, discutiremos a função de um CTO, como se desenvolve uma visão tecnológica, como conduzir uma empresa em seus altos e baixos?
Depois, a opção de ser um piloto e voar para o céu.
Ashwath, seja bem-vindo. Ashwath Nagaraj: Obrigado, Shashi, como o senhor está? Shashi: Sempre bem, meu amigo.
Então, vamos ter algumas conversas francas, prepare-se para se sentir desconfortável. Ashwath Nagaraj: Com certeza, vamos lá. Ashwath Nagaraj: O senhor pode voltar um pouco no tempo.
Estamos falando de algo de 12 anos atrás, certo?
Saí de uma grande empresa, com um trabalho muito interessante, mas precisava fazer algo um pouco mais dinâmico, digamos assim.
Conheci algumas pessoas realmente interessantes.
Então, quando digo que comecei a empresa, na verdade, éramos três.
Um era Ajit Gupta, que foi o fundador da Speedera, que foi adquirida pela Akamai, e ele veio de uma experiência em que disse: "Precisamos fazer as coisas como um serviço".
Rajeev Bharadhwaj, que veio de um histórico de aplicativos, e eu vim de um histórico de rede e segurança.
Assim, quando nos conhecemos, estávamos analisando algumas transformações importantes que estavam ocorrendo na época e como poderíamos aproveitar uma oportunidade para converter uma transformação importante que poderia ser viabilizada pelo fornecimento de um produto como serviço em vez de vendê-lo como uma caixa para os clientes.
Na verdade, havia duas tendências principais que observamos na época e que estavam realmente impulsionando os negócios.
A globalização, obviamente, as pessoas transferindo a produção para vários países do mundo, o desenvolvimento de tecnologia sendo transferido para a Índia e outros lugares, que estava se expandindo rapidamente e realmente impulsionando a economia mundial.
E a segunda é uma tendência de pessoas de grandes e pequenas empresas dizerem que precisavam ser mais ágeis.
Elas precisavam se concentrar menos em tecnologias não essenciais e terceirizar o trabalho não essencial.
E, por exemplo, um fabricante de cigarros não precisava ter uma equipe de TI enorme e administrar sua própria rede MPLS com redundância dupla e assim por diante.
Então, todos eles começaram a dizer: "Olha, deixe-me focar no meu negócio. Alguém pode assumir o controle e administrar minha rede e me fornecer uma rede de alta qualidade como serviço?"
E também analisamos, no contexto global, que isso também significava latências e assim por diante.
Então, como meus aplicativos se comportam?
Eles usavam a Riverbed e outras boas soluções de otimização de WAN para mitigar os problemas de latência.
Então, pegamos esse problema e dissemos: "Ok, vamos criar a próxima geração de redes otimizadas como um serviço para essas empresas globais".
Lembre-se de que isso foi... Quando levantamos nosso dinheiro, foi em março de 2009, que era realmente o fundo do poço do mercado de ações.
Portanto, a não ser que o senhor tivesse uma ideia muito boa, que tivesse pernas sérias, não conseguiria dinheiro.
E, é claro, tínhamos que ter o histórico.
Ajit tinha se saído bem em startups, Rajeev também, e eu também. Então, acho que tudo isso se juntou de várias maneiras, essa jornada tem sido uma...
Não fizemos, digamos, o nosso 180º aniversário. Shashi: O senhor falou de algo muito interessante.
Mesmo que o senhor imagine que a nuvem não era uma grande palavra na época, em 2009, quando a economia estava em dificuldades, por assim dizer.
Mas quando olhamos para essa visão original que vocês criaram e definiram, e não sei se fizeram isso no verso de um guardanapo, se ainda têm esse guardanapo, e agora, avançando mais de uma década depois, como o senhor vê essa visão evoluindo?
Ainda é a mesma visão ou é uma empresa completamente diferente? Ashwath Nagaraj: Com certeza.
Um dos principais aspectos foi a globalização e a globalização como serviço, e assim por diante, o grande fator que impulsionou a mudança foi a disponibilidade de recursos e aplicativos na nuvem, SAS e assim por diante.
Portanto, a visão original era realmente transformar a rede para fazer com que os usuários dentro das redes corporativas realmente tivessem acesso, democratizar o acesso a aplicativos locais e externos com a mesma qualidade e assim por diante, de modo que a produtividade pudesse aumentar e os custos operacionais gerais e o acesso a novos aplicativos permitissem que eles realmente modernizassem seus negócios.
Isso não mudou e continua a evoluir.
Portanto, a visão geral, a direção da transformação de uma rede rígida para uma rede muito ágil, que inclui a nuvem, os data centers e os usos domésticos, evoluiu, mas, conceitualmente, não mudou muito.
Conceitualmente, é simplesmente a migração para a nuvem.
Houve alguns pontos de inflexão.
Um deles é que a segurança se tornou uma parte maior dessa rede transformada, que começou provavelmente há cerca de quatro ou cinco anos.
E o próximo grande ponto foi com a COVID, os usuários domésticos tornaram-se tão essenciais para uma empresa quanto as pessoas que trabalham em escritórios.
Portanto, uma transformação menor é um conceito de quem está incluído nessa rede global, mas a visão é geralmente a mesma, a tendência é a mesma. Shashi: Sim.
Parece que houve uma visão bem pensada, que realmente teve o poder de permanência e as pernas longas em um setor que está realmente se movendo muito rápido.
Se observarmos, 10, 12 anos, como o senhor mencionou, também é um tempo muito longo para uma "startup".
Muitas empresas são adquiridas ou, mais ainda, vão à falência.
Como o senhor preservou essa visão de forma que a empresa obtivesse sua longevidade?
Na verdade, um ex-funcionário com quem conversei recentemente disse, e eu cito: "A Aryaka é incrivelmente resiliente", e isso é um grande elogio.
A que o senhor atribui isso, Ashwath? Ashwath Nagaraj: A uma série de coisas nessa área, certo?
É muito tempo.
Se o senhor olhar para o Vale do Silício, quatro a seis anos é muito tempo, certo?
E estamos falando de muito mais tempo do que isso.
Acho que há algumas coisas importantes a que eu atribuiria isso, uma delas é o envolvimento do cliente, certo? Se os membros da sua equipe estiverem envolvidos com os clientes, e o cliente estiver satisfeito com o que o senhor está oferecendo, é isso que os motiva no dia seguinte a adicionar mais funcionalidades e recursos, e assim por diante.
A motivação vem tanto do sucesso da receita quanto do envolvimento do cliente, e acho que a diferença na Aryaka é que, como uma equipe pequena, conseguimos manter essa equipe porque muitas dessas pessoas na organização de engenharia e suporte e em outras organizações conseguiram reter e manter os clientes em um nível de satisfação muito alto.
E isso, de certa forma, é um sucesso para eles, que veem os resultados de seu trabalho.
A resiliência, é claro, é se tivéssemos errado a direção, e assim por diante, e estivéssemos indo de encontro a uma parede, isso seria um problema diferente.
Mas mesmo que o senhor tenha uma ideia muito boa e um produto que se encaixe no mercado, nas tendências e nas tendências de longo prazo, as pessoas ainda precisam se sentir envolvidas com a visão de longo prazo. Shashi: Acho que o que observo é que a equipe fica em alta com o endosso do cliente.
É quase como uma gratificação instantânea, e a equipe quer que o senhor tenha esse novo pique novamente, e isso é uma cultura diferente por si só.
Falamos sobre a longevidade da empresa, a resistência e a resiliência da empresa, mas também gostaria de falar sobre a resistência pessoal do senhor.
As startups são montanhas-russas e imagino que seja difícil para o senhor carregar a tocha por um longo período de tempo.
O senhor tem sido um elemento constante na empresa, mesmo quando as pessoas ao seu redor mudaram, e é preciso manter a cabeça erguida e motivar as pessoas ao seu redor, especialmente quando as coisas estão difíceis.
Então, qual é a sua fórmula para fazer isso e algum conselho para outros fundadores que possam estar passando pelo mesmo processo, por assim dizer? Ashwath Nagaraj: Acho que diferentes fundadores e executivos, em diferentes níveis e funções, obviamente, têm filosofias muito diferentes sobre o que é necessário para manter a empresa funcionando e as pessoas motivadas, certo?
Para mim, acho que o parâmetro mais importante é a transparência e a inclusão.
Toda empresa passa por desafios o tempo todo.
Os líderes da empresa precisam ter...
Ser incluídos em uma discussão honesta sobre alguns dos desafios e por que eles são fundamentais ou precisam ser fundamentais nas correções e melhorias que resolveriam esses problemas e nos levariam ao próximo nível.
Portanto, transparência não é apenas: "Rah-rah, tudo está indo bem, dê um tapinha nas costas das pessoas".
Às vezes é o oposto.
Às vezes é o oposto. É dizer: "Ei, aqui estão os problemas. Temos de enfrentá-los, mas estamos resolvendo-os juntos".
E eu me lembro de algumas vezes em que assumimos um cliente que era muito maior do que nossa capacidade na época.
Tínhamos o produto, tínhamos as pessoas, nos apoiávamos.
Dissemos que tínhamos as pessoas certas para resolver os problemas que encontraríamos.
As pequenas empresas não podem se dar ao luxo de investir milhões de dólares, dezenas de milhões de dólares na construção de enormes configurações de teste.
Portanto, é preciso inovar na forma de obter essa cobertura nos testes, mas o senhor precisa se apoiar.
E, às vezes, quando as coisas parecem estar mal, é aí que ter as pessoas certas com a mentalidade certa ajuda o senhor a resolver e a superar essa barreira. Quando o senhor faz isso, do outro lado, as pessoas olham para trás e dizem: "Eu fiz isso. Todos nós fizemos, mas eu também fiz parte disso. Minha contribuição foi fundamental para a missão".
Então, nesse ponto, a empresa vai um pouco além do sucesso financeiro.
O sucesso financeiro é muito importante e, obviamente, todos o desejam, mas, no final, os líderes querem sentir que estão fazendo a diferença na jornada, não apenas ganhando muito dinheiro.
Sinto isso, portanto, para mim, a inclusão deles nos problemas e nos sucessos é realmente importante. Shashi: E imagino que alguns novos líderes sejam formados durante esse processo, porque o senhor está permitindo que eles participem do problema e vão muito além de suas zonas de conforto. Ashwath Nagaraj: Isso é verdade.
Acho que as empresas, de modo geral, passam por muitas, muitas fases.
Acho que o senhor começa com um grupo de comandos e depois começa a se converter em um exército.
Acho que, se o senhor analisar bem, esses comandos precisam se tornar líderes de divisões individuais, se preferir, ou o que for.
E acho que isso realmente se refere às pessoas desta empresa que assumiram o manto e foram esses comandos transformados em líderes de grupos maiores, para criar mais líderes.
E isso aconteceu porque tivemos sorte.
Nosso resultado final é que, de certa forma, 2009 pode ter sido um momento muito ruim para arrecadar dinheiro, mas foi um momento muito, muito bom para conseguir ótimas pessoas, porque foi a época em que não havia muitos unicórnios pulando e dizendo: "Ei, venha aqui e você pode ganhar muito dinheiro".
Portanto, as pessoas procuravam empregos que as deixassem satisfeitas com o que faziam, porque o dinheiro não era a única motivação [inaudible 00:11:42]. Shashi: E acho que as pessoas que entraram e uniram forças com o senhor naquela época também viram uma missão, uma causa, porque vejo que muitas das pessoas ainda estão na empresa, então elas fizeram dessa causa a sua própria causa.
E é essa cultura de que o senhor falou, com uma liderança transparente, que também deve ser estendida aos clientes, porque assim eles acreditam e apostam em você. Ashwath Nagaraj: Com certeza.
E acho que temos de ser gratos por uma coisa: nossos clientes tendem a ter uma fidelidade e satisfação muito altas, o que leva à fidelidade do cliente ou à retenção muito longa dos clientes.
E não estamos falando de clientes pequenos, às vezes são clientes de marcas muito grandes que, obviamente, têm 100 problemas diferentes com os quais lidar, e a Aryaka é apenas um deles.
E ser capaz de mantê-los engajados e dizer: "Olá, não se preocupe. Eu cuido dessa parte" é muito importante para que eles sintam que podem lutar outras batalhas enquanto alguém cuida dessa.
E acho que temos sorte por isso ter acontecido conosco.
Também temos sorte, pois, como o senhor disse, muitos desses líderes que contratamos na época permaneceram na empresa porque, como o senhor exatamente... o senhor acertou em cheio, eles se sentem parte de uma jornada, de fazer a diferença, de cumprir a missão e assim por diante.
Portanto, quando as pessoas assumem a missão por conta própria, todos são líderes, e esse é realmente um ótimo sistema para se estar, porque não sei se o senhor realmente precisa de 200 pessoas para resolver todos os problemas.
Há duas maneiras de resolvê-los. Com a liderança certa e a motivação certa, o senhor pode ser bastante eficiente no que entrega porque todos estão concentrados no mesmo conjunto de metas. Shashi: Muito bem colocado, Ashwath.
Agora, olhando para trás, o senhor já teve sua cota de startups.
Quais são algumas das que o senhor gostaria de mencionar como bem-sucedidas e onde uma ideia não foi para onde o senhor queria que fosse?
E, continuando, o senhor passou por algum cenário de quase morte em alguma das empresas em que está, incluindo a Aryaka? Ashwath Nagaraj: Acho que a quase morte é um fato da vida em qualquer empresa iniciante.
Sempre tendemos a observar alguns sintomas de sucesso, mas lembro que no primeiro ano que tivemos de gerenciar, Ajit Gupta era um dos fundadores.
Ele tinha uma visão muito boa da vida em vários aspectos.
Portanto, o senhor não deve se perder no que está acontecendo no dia a dia, pois há um quadro geral.
Sim, tivemos muitas experiências de quase morte, tanto em Aryaka quanto em outros lugares.
Acho que o importante é que há outro dia que se segue ao dia da quase morte.
Uma delas, por exemplo, foi quando nosso primeiro CEO decidiu encerrar suas atividades e trazer outra pessoa.
É apenas um estágio de crescimento da empresa e assim por diante.
E foi um grande choque perder esse tipo de coisa que acontece, é uma incerteza, certo?
Mas acho que, desde que o quadro geral, ou seja, o cliente, ainda esteja envolvido, a equipe ainda esteja envolvida no... e o navio ainda esteja se movendo na direção certa.
Os capitães vêm e vão, os líderes vêm e vão, mas outros líderes sempre aparecem.
Portanto, tivemos a sorte de a missão ter permanecido constante e o foco de grande parte da liderança ter permanecido bastante constante.
Portanto, cada uma dessas experiências de quase morte não resultou realmente em morte, deixe-me dizer dessa forma.
Então, o senhor olha para trás e diz: "Ei, foi uma experiência de quase morte ou estávamos apenas com um pouco de medo do que poderia acontecer depois, mas, na verdade, não precisávamos?" Shashi: E quanto a alguns sucessos em que tudo se encaixou perfeitamente? Ashwath Nagaraj: Sim.
Acho que o sucesso é uma daquelas coisas muito, muito difíceis...
Obviamente, alguém como Elon Musk pode dizer ou apontar para tudo e dizer: "Este é o nosso sucesso".
Então, vamos olhar para ele em nosso próprio micro cotidiano.
Acho que o sucesso básico de qualquer startup, para mim, é poder olhar para trás e dizer: "Eu fiz isso e realmente funcionou, e fez algumas pessoas felizes".
E as pessoas que nos acompanharam, a própria equipe, se beneficiaram da experiência e, espero, também monetariamente.
Mas esse tem sido mais um princípio orientador do que dizer: "Ei, isso rendeu US$ 1.000.000.000", ou algo assim.
Bem, é claro que todos nós adoramos isso.
Mas se eu olhar para as últimas três pequenas empresas com as quais trabalhei, as startups e assim por diante, acho que todas elas atingiram os objetivos com os quais começamos, que era entregar um produto que funcionasse e mudasse as empresas das pessoas, o que quer que fosse, que mudasse a maneira como elas faziam negócios.
Se o senhor conseguir fazer isso, olhe para trás e diga: "Ei, sabe de uma coisa? Estou muito feliz".
Acho que muitos de nós nesta equipe podemos dizer isso, ainda mais do que a Aryaka, porque muitas das outras startups são adquiridas. Sim, há um grande sucesso do monitor.
A questão é, na verdade, qual é a influência contínua que o senhor tem após a aquisição?
De modo geral, eu diria que, nas aquisições anteriores das quais participei, a empresa adquirente às vezes faz do produto um verdadeiro sucesso.
Às vezes, a empresa adquirente utiliza toda a liderança que existe na empresa e, às vezes, não a utiliza.
Assim, o senhor perde o controle sobre a continuidade da missão com a qual começou.
Às vezes isso é bom, às vezes é ruim.
E eu diria que, no meu caso, uma delas foi muito boa e outra muito ruim.
Mas, mesmo assim, isso não significa que a jornada para chegar a esse ponto não tenha sido divertida.
Shashi: E o sucesso pode ser multidimensional e o senhor precisa aproveitar a jornada, não importa onde ela vá, para realmente absorver o processo da start-up.
Ashwath Nagaraj: Com certeza.
Shashi: Então, Ashwath, fale um pouco sobre sua função como CTO, como o senhor vê essa função e como é um dia na vida de um CTO?
Ashwath Nagaraj: Sim, essa é uma daquelas perguntas muito, muito difíceis de responder, porque acho que empresas diferentes têm necessidades diferentes em termos da função do CTO.
Para nós, na minha última vida, se o senhor quiser, eu também fui CTO e vice-presidente de engenharia da Allegro Systems.
Era muito diferente, era um trabalho muito focado em produtos e engenharia, e prático.
Eu diria que na Aryaka começou assim, mas quando chegamos a um ponto em que começamos a crescer e os negócios se tornaram mais importantes do que apenas o produto.
O que eu mais gosto em minha função e o que me motiva a vir trabalhar todos os dias é poder manter as pessoas motivadas sobre a direção de longo prazo do navio sobre o qual falamos, a missão e assim por diante.
Essa é a parte interna.
O segundo ponto interno, e voltando ao primeiro, é que definitivamente sempre há dúvidas.
Se o senhor soubesse de algo com certeza, todos teriam feito.
Portanto, no final, o senhor precisa ter convicção.
Sua convicção está repleta de dúvidas, mas o senhor precisa acreditar que saberá como contornar todos os problemas que aumentam as dúvidas.
E acho que essa é uma das coisas que fazem parte do meu trabalho, ser capaz de trabalhar com a base, todos, todos os líderes, no final, dizendo: "Ei, estamos juntos nisso. Sim, temos algumas coisas erradas. Temos algumas coisas certas, mas é para onde estamos indo e acreditamos nisso, e por quê?"
O senhor tem de ser capaz de defendê-la.
Essa é a primeira.
A segunda é que, finalmente, o cliente está procurando exatamente a mesma garantia e, quando o senhor tem um grande cliente, ele não é um cliente, ele não nos vê como fornecedores.
Há um aspecto de parceria, porque em nível individual, suas carreiras, mas, na verdade, em nível corporativo, seus negócios podem não depender muito de nós, mas certamente podemos causar muitos danos se fizermos algo errado.
Por isso, acho que a segunda parte da função do CTO é ouvir os clientes e envolvê-los, mas também dar-lhes confiança, obviamente não apenas falando, mas, mais uma vez, sendo transparentes com eles sobre o que estamos fazendo. Sim, não seremos os melhores em tudo, mas será que temos em mente seus requisitos e suas necessidades comerciais mais importantes quando fazemos alguma coisa?
Lembro-me de um CIO que me disse quando estávamos prestes a fechar o primeiro contrato com eles.
Veja bem, eu sou um cliente entre 1.000 para o senhor, mas para mim, o trabalho que o senhor está fazendo é o meu negócio, é o negócio inteiro.
O senhor pode destruí-lo e é a minha carreira.
Portanto, na verdade, temos um impacto maior, potencialmente negativo, sobre nossos clientes.
Portanto, como CTO, precisamos ser capazes de não apenas dizer ao cliente que vamos dar cobertura.
Precisamos comprovar isso com a realidade.
E o que isso faz?
Na verdade, isso significa, às vezes, participar das chamadas de escalonamento com frequência suficiente e entender que estamos participando para garantir que os problemas que surgirem sejam resolvidos, ou que o senhor seja muito transparente com os clientes sobre onde está e quando vai resolver. Shashi: E gostei de duas coisas que o senhor disse.
A primeira foi que há momentos em que o senhor tem dúvidas e precisa ter autoconsciência e humildade para entendê-las e reconhecê-las.
A segunda coisa sobre a qual o senhor falou é realmente como assumir a responsabilidade de certa forma pelos resultados com os clientes.
Eles estão assumindo um risco ao apostar no senhor e, como líder em tecnologia, o senhor precisa diminuir o risco dessa aposta de certa forma.
Acho que há uma parte do seu trabalho que exige que o senhor defina a visão tecnológica, mas há também, acho eu, outra parte em que o senhor precisa obter a adesão para isso e entusiasmar as pessoas em torno disso, mobilizando-as para a direção dessa visão tecnológica.
Como o senhor faz isso?
E, neste caso, o senhor também teve uma mudança de guarda com alguns CEOs.
A entrada ou saída de um novo CEO também afeta a visão do senhor? Ashwath Nagaraj: Sempre que se fala com alguém para fazer parte da equipe executiva, o senhor é entrevistado.
Acontece que nós somos uma das pessoas que eles estão entrevistando.
Portanto, quando vemos as coisas dessa forma, esperamos, e em geral isso é verdade, que eles entendam o que somos e como trabalhamos, qual é a nossa visão, mas também como trabalhamos?
Porque, no final das contas, o senhor vai ao escritório, contrata um executivo, essa pessoa vai ao escritório e, se ela sentir que não faz parte da visão, logo sairá do escritório.
Portanto, acho que a maior parte do que temos feito...
As transições acontecem por vários motivos.
Nem todo mundo vai escalar para todos os níveis, e parte do meu objetivo é que, quando eu tiver um candidato na minha frente, quero ser honesto sobre nossos sucessos e fracassos.
Não é algo muito orientado para vendas e dizer: "Rah-rah, vamos fazer isso, venha a bordo".
Acho que as pessoas que entram na empresa precisam entender que há coisas boas, que são de longo prazo, e há alguns problemas que são de curto prazo e que fazem parte da solução, ou não deveriam estar aqui.
E acho que tivemos muita sorte nisso.
Portanto, conseguir a adesão depois disso é fácil porque eles fazem parte do planejamento e garantem que superemos esses obstáculos. Portanto, lidar com novos CEOs é sempre difícil, porque quando um CEO chega primeiro, ele também está preocupado com o que está fazendo.
O senhor não contrata CEOs se não quiser fazer algumas mudanças.
Agora, se o senhor tiver que entrar e fazer uma mudança radical e dizer: "Tenho que desmontar toda a empresa e recomeçar do início", isso é desmotivador, porque ele aceitou o cargo sem esse entendimento.
Portanto, leva um pouco de tempo, mas o senhor atravessa esse abismo da dúvida, da busca de problemas e, quando eles ganham confiança, e a principal coisa que a maioria dos CEOs disse em poucos meses é: "Eu não entro em chamadas de escalação".
Por quê?
O cliente está satisfeito, portanto, pelo menos há um grande problema com o qual eles não precisam lidar, ou seja, ter de pedir desculpas a 100 clientes todos os dias, o que é a norma quando um CEO chega.
Portanto, acho que, de certa forma, eles tiveram uma vida fácil.
Assim, o CEO pode se concentrar na construção do próximo nível da empresa, em vez de ter que lidar com os problemas mais básicos dos clientes, como produtos que não funcionam, e assim por diante.
Portanto, acho que nosso objetivo, e temos tido sorte, é manter o produto funcionando e o cliente satisfeito, resolver os problemas maiores de como escalar e assim por diante, e é aí que entra o CEO.
Portanto, eles não estão sentados e concentrados nos aspectos básicos que deveríamos ter resolvido há 10 anos. Shashi: E essa é uma visão fascinante.
Acho que também temos tido sorte com nossa parcela de CEOs, pois eles estão conseguindo fazer essas transições.
E quero aproveitar esta oportunidade para talvez passar da construção da empresa para o senhor como indivíduo.
Obviamente, sendo o CTO de uma empresa ou um líder de pensamento no setor, há expectativas de que o senhor acompanhe o ritmo da tecnologia.
Então, qual é o seu modus operandi para estar a par do aprendizado para que um recém-formado da faculdade não seja mais esperto que o senhor? Ashwath Nagaraj: Então, acho que essa é uma área que, para mim, é muito escorregadia para falar sobre ela.
É claro que esses recém-formados que saem da faculdade são mais inteligentes e sabem muito mais sobre coisas novas.
Então, em que tecnologia estamos e qual é a importância dessa tecnologia no mundo?
Então, às vezes, o senhor está em um setor que está realmente na fase de hype.
Acho que o gráfico [inaudible 00:25:13] é muito, muito bom, porque quando o senhor está na fase de hype, neste momento, é um grupo de pessoas juntando um monte de ideias.
E algumas delas realmente passarão dessa fase.
Mas quando o senhor está em um estágio um pouco mais maduro, acho que as pessoas que chegam são ótimas porque trazem novas ideias.
O que realmente importa é quantas dessas ideias podem ser colocadas sem problemas na rede ou no ambiente de um cliente, sem causar muitos problemas.
Soluços para um cliente, pois seus negócios dependem disso.
Então, na verdade, sou um pouco como um CTO que diz que não se deve ter muita tecnologia, no sentido de que há um amadurecimento da tecnologia e, até que ela chegue a esse ponto, o senhor não pode fornecê-la a todos os clientes.
O senhor quer fornecê-la aos clientes que estão na vanguarda, mas não quer levar todo mundo para a vanguarda, porque isso causa sangramento.
Portanto, quando os recém-formados chegam, o senhor sabe qual é a melhor parte? O senhor aprende que eles pensam fora da caixa.
Os métodos de desenvolvimento mudaram radicalmente, portanto, essas são áreas que precisamos adaptar.
Construímos um software monolítico porque dizemos: "Construímos em software", e assim por diante.
Quanta API é a API-ização e assim por diante, que fazemos?
Todas essas são tendências mais recentes.
Para mim, mais recentes são 10 anos.
E precisamos nos adaptar e adotar algumas dessas tendências que os alunos nos trazem.
Acabamos de ter um estagiário, ele veio por três meses e foi incrível trabalhar com ele em um conceito que tínhamos na fase de dados digitais.
Há muitas pessoas inteligentes, precisamos absorvê-las e ajudá-las a nos ajudar.
Estou atrasado em relação ao tempo?
Sim, com certeza.
Mas também devemos abrir os olhos e dizer: "Ei, há muitas coisas que estão chegando por aí. O que podemos absorver dessas pessoas que aprenderam isso e que pensam diferente de nós?" Shashi: Concordo, Ashwath.
Muitos deles podem ser muito inspiradores e nos permitem pensar a partir de diferentes pontos de vista, se o senhor quiser.
E acho que é importante combinar isso com a experiência que o senhor traz para a equação.
Experiência e novos conhecimentos são sempre uma combinação muito poderosa.
Em quem mais o senhor busca inspiração?
O senhor mencionou Elon Musk brevemente, há outros que o senhor admira? Ashwath Nagaraj: Eu me inspiro em muitas pessoas.
Qualquer pessoa que consiga realizar com sucesso algo que o senhor considera impossível do ponto de vista da engenharia, eu me inspiro em todas elas, e são muitas.
Qualquer produto importante no mundo de hoje tem origem em alguém que realmente acredita em algo que os outros consideravam impossível.
Olho para Musk e digo: "Quem imaginaria que o senhor poderia construir outro automóvel, uma empresa automobilística neste estágio [inaudible 00:27:55]?" E ele construiu algo que está mudando o jogo. E quem poderia sequer sonhar que uma organização privada poderia enviar um satélite ao espaço? Ele fez isso e disse: "Agora, as únicas pessoas que precisam fazer isso são as organizações privadas". A NASA disse: "Vou subcontratar tudo para esses senhores". Portanto, há pessoas que mudaram a maneira como pensamos sobre o que pode ser feito. Musk, Steve Jobs, centenas de pessoas, e eu olho para todas elas. Mas, para mim, no dia a dia, quantas dessas pessoas influenciam diretamente nossos negócios? Muitas delas influenciam nossa maneira de pensar, mas acho que no caso de Musk, uma das coisas que acredito é que toda essa SpaceX e LEOS, eu realmente olho para isso e digo: "É uma ótima tecnologia". E é uma ótima tecnologia que pode ter um impacto significativo em nossos negócios, que é permitir que as pessoas se conectem a seus aplicativos com muito mais facilidade, porque não precisam de um telefone fixo, não precisam de uma linha de aluguel. Ninguém precisa construir uma infraestrutura em seu bairro para ter conectividade com a Internet. Ela está lá no céu. O senhor simplesmente se conecta a ela e pode realmente obter taxas de dados muito boas e usar mais delimitação de latência, e assim por diante. Essa era a tecnologia do passado, dos satélites no passado.
Shashi: Ashwath, acho que o senhor está sendo um pouco humilde, porque quando olho para algumas das coisas que inventou, vejo que é um inventor bastante prolífico.
Se o senhor pesquisar seu nome, acho que há mais de 20 patentes.
Qual é a sua filosofia por trás disso em termos de padrões de invenção e quais são as mais bem-sucedidas até agora? Ashwath Nagaraj: Não acredito que as patentes sejam realmente um indicativo de algo inteligente.
Provavelmente, há algumas... uma em cada 100 patentes que realmente têm algum significado e fazem uma grande diferença para as pessoas e assim por diante.
Mas cada uma dessas patentes, há algumas que considero muito boas, patentes interessantes.
Elas sempre surgiram devido ao fato de várias pessoas terem se reunido e discutido sobre um conjunto de problemas.
Portanto, não se trata de uma única pessoa.
Então, sim, meu nome está em algum lugar dessa lista de patentes e eu estive envolvido com elas.
Acho que o verdadeiro segredo são as coisas que o senhor não patenteia.
Acho que há trabalhos muito melhores com os quais estive envolvido e que eu mesmo realizei, nos quais não queremos patentear essa ideia porque por que o senhor quer dizer a alguém como fazer isso?
E isso é um segredo comercial.
Acho que a coisa mais importante que realmente reflete o que a tecnologia está fazendo é que, se o senhor se propõe a resolver um problema, como as pessoas que estão se beneficiando disso se sentirão a respeito?
Algumas dessas coisas são patenteadas, outras não.
Portanto, o fato de eu ter 20 patentes é acidental para mim.
Tenho certeza de que há pessoas que passam a vida obtendo patentes e provavelmente têm 200, mas isso não as torna diferentes em termos de solução de problemas e de satisfação com o trabalho que estão fazendo.
Porque acho que, no final, isso nunca será divulgado.
Muitas pessoas colocam muitas ideias excelentes, mas não querem patenteá-las. Shashi: E acho que o senhor colocou bem a questão, dizendo que não é uma indicação de inteligência, mas o portfólio de patentes pode ser valioso para qualquer empresa, acho que também é uma razão comercial para fazer algumas dessas coisas. Ashwath Nagaraj: Em uma grande empresa, sim.
Em uma empresa pequena, defensiva. Não sei se uma pequena empresa tem dinheiro para lutar contra uma grande empresa, a menos que a patente seja tão fundamental, digamos que a violação seja tão óbvia.
Portanto, sim, ela tem valor, como o senhor disse, porque é quase como um ativo, mas não é um ativo que possa ser facilmente convertido.
Mas o senhor precisa dele caso alguém venha atrás de você, ou então, pelo menos, tem algo para negociar. Shashi: Ashwath, vamos desviar a conversa da tecnologia.
O que o senhor faz para relaxar?
Sei que o senhor também é piloto licenciado, então o que o fez decolar para os céus? Ashwath Nagaraj: O senhor sabe?
Acho que, provavelmente, desde que eu era uma criança de cinco ou seis anos, sempre quis voar ou aprender a voar.
Idealmente, um dia eu gostaria de ganhar um traje a jato, como aquelas asas que as pessoas usam e voam por aí, e talvez voar de asa delta ou algo assim.
Mas, antes de chegar lá, há cerca de 15 anos, talvez 20 anos, decidi tirar uma licença de piloto particular para poder...
Parte da coisa é simplesmente estar no ar e sem nenhum controle...
Bem, tudo é controlado, desculpe, mas o senhor está em um mundo diferente.
O senhor está olhando para baixo, talvez essa seja uma maneira de ver as coisas, mas está vendo tudo de uma perspectiva diferente.
Por isso, gosto muito de voar, uma vez por mês, pelo menos duas horas de voo.
Isso também me dá a oportunidade de visitar lugares que normalmente não visitaria, simplesmente porque são muito distantes.
Há dois fins de semana, minha esposa e eu fomos a Wallowas, um lugar chamado Jewels of Oregon, onde pudemos voar e passar dois dias fazendo caminhadas.
Foi muito divertido, e é divertido também porque é algo que, se eu tivesse que ir lá, teria que dirigir 15 horas.
E se perguntar a alguém de lá: "Quantas pessoas o senhor vê da Califórnia?"
Eles dizem: "Quase nenhuma".
Portanto, voar me dá essa oportunidade, que é uma das consequências, o que me agrada. Shashi: Bem, toda criança que cresce quer ser piloto.
Fico feliz que o senhor tenha realizado essa ambição, mas também falou sobre a perspectiva, e pessoas diferentes têm maneiras diferentes de tentar obter essa perspectiva.
O senhor também não precisa reservar passagens, o que é sempre uma coisa positiva.
Esse é o lugar, há algum lugar para onde o senhor vai, para onde voa quando quer se afastar e pensar profundamente? Ashwath Nagaraj: Provavelmente isso é um pouco superestimado. [inaudible 00:33:25] O senhor precisa pensar profundamente todos os dias.
Mas sim, minha esposa e eu viajamos com bastante frequência para...
Temos uma casa em Bandon, Oregon, e às vezes vamos até lá, passamos um fim de semana, fazemos algumas caminhadas, tomamos uma boa cerveja e voltamos.
Portanto, não se trata tanto de pensar profundamente, provavelmente é um pouco de parar de pensar profundamente.
A parte do relaxamento é o que fazemos quando viajamos, mas o senhor pode fazer isso de qualquer maneira.
Acontece que eu tenho um avião, e o senhor sabe o que acontece?
Não é algo que o senhor diga: "Vou para Chicago amanhã de manhã", pegue um avião e vá embora.
Esse não é esse tipo de avião. Esse é um avião profissional, e eu não sou um profissional ou um transportador aéreo ou um piloto desse tipo.
E isso requer um tipo muito diferente de habilidades.
Isso é quase o que as pessoas chamam hoje de voo esportivo, ou seja, o senhor vai casualmente.
O senhor pode passar o dia, em um dia de tempo bom, em um lugar que normalmente não teria ido. Shashi: Esse é um grande luxo.
Agora, antes de encerrarmos, Ashwath, gostaria de perguntar a um CTO: quais são algumas das tendências tecnológicas que o entusiasmam na próxima década e em quais delas o senhor planeja mergulhar de cabeça? Ashwath Nagaraj: Vou falar primeiro no contexto da Aryaka, porque muitas das tendências tecnológicas que estão acontecendo hoje são tão amplas que preciso escolher algo que também seja muito relevante para nossa conversa.
E, como eu disse anteriormente, uma delas é o LEOS.
Acho que esse satélite de órbita terrestre baixa, se o senhor pensar bem, vai mudar a dinâmica do mundo.
Veja, hoje, o senhor pode ter ótimas redes, 5G e assim por diante, em algumas partes do mundo.
Mas e quanto a todas as partes do mundo onde há muitas pessoas inteligentes que podem fazer muitas coisas inteligentes, mas que ainda não estão incluídas em toda essa economia global?
Partes da África, partes da Ásia, muitas partes do mundo onde elas não têm acesso.
Acho que essa tecnologia LEOS oferecerá a eles uma oportunidade igual de acesso, de poder oferecer o que eles podem fazer ao resto do mundo.
Portanto, essa é uma das principais.
Outra grande coisa que está acontecendo no mundo hoje, obviamente, não é algo de que participamos diretamente, mas é uma parte da inovação.
Quando se tem uma grande base de clientes, há apenas uma certa quantidade de tecnologia que pode ser introduzida no sistema.
Mas o ritmo de desenvolvimento mudou drasticamente por causa das metodologias que mudaram e da alavancagem.
O código aberto era [inaudible 00:35:56], algo de que as pessoas não falavam há 25 ou 30 anos.
Agora, é a única coisa de que se fala.
APIs e a possibilidade de dizer: "Olha, eu ofereço cada trabalho que faço como um serviço para outra pessoa e, consequentemente, outra pessoa faz isso".
Portanto, agora construímos um ecossistema que permite que o senhor crie um produto ou um sistema totalmente novo em muito pouco tempo.
Essa parte do desenvolvimento provavelmente foi acelerada por um fator de 100 nos últimos 10, 15 anos.
E essa é uma área em que precisamos começar a nos envolver muito mais...
Precisamos participar muito mais, mesmo como Aryaka, porque isso muda...
É uma enorme quantidade de alavancagem que o senhor pode obter em escala muito rapidamente. Shashi: Bem, Ashwith, acho que todos nós ficaremos muito empolgados com isso.
E devo dizer ao senhor que este é provavelmente o podcast mais longo que já gravamos nesta série. Ashwath Nagaraj: O senhor está dizendo que eu falo demais. Shashi: Mas achei muito perspicaz e, embora eu o conheça, aprendi mais coisas sobre o senhor hoje, o que é muito interessante.
E tenho certeza de que nossos ouvintes vão se divertir e aprender muito com isso. Então, obrigado, Ashwath, por ter vindo e espero que o senhor também tenha gostado da conversa. Ashwath Nagaraj: Sim.
Obrigado, Shashi. Shashi: Esse foi Ashwath Nagaraj, CTO e cofundador da Aryaka.
E com isso, o senhor encerra este podcast.
Obrigado, senhor. Observação: As transcrições dos podcasts podem não ser totalmente precisas.
O senhor pode se desculpar por problemas de gramática e ortografia.
