Shashi: Olá, bem-vindos a esta nova edição do podcast Dreamers & Doers da Aryaka Networks.
Convidamos líderes de pensamento de todo o mundo para conversas francas e perspicazes.
No episódio de hoje, estamos conversando com Nikhil Sud, diretor de informações da Boyd Corporation, uma jovem empresa industrial com mais de 90 anos, líder mundial em soluções avançadas que resfriam, vedam e protegem outras tecnologias revolucionárias.
Com foco no sucesso do cliente, suas tecnologias têm ajudado em diversos empreendimentos, como exploração espacial segura, assistência médica e transporte, carros autônomos e cirurgia cerebral, para citar alguns.
Nikhil, seja bem-vindo e obrigado por se juntar a nós.
Obrigado por ser um cliente da Aryaka. Nikhil Sud : Olá, Shashi, muito obrigado ao senhor pela oportunidade e estou realmente ansioso por esta conversa. Shashi: Bem, vamos começar.
Acabei de enumerar algumas coisas legais que a Boyd Corporation faz, e ser CIO deve ser muito divertido.
Como o senhor descreveria sua função?
E talvez também fale sobre a empresa com suas próprias palavras, Nikhil. Nikhil Sud : Sim, claro.
Sim, é muito divertido.
Mas, como o senhor mencionou, a Boyd é uma empresa com mais de 90 anos e estamos em uma fase de crescimento incrível, tanto organicamente quanto por meio de aquisições estratégicas.
Eu diria que o senhor cobriu algumas das coisas legais que fazemos, mas a verdadeira lição que tiramos daqui é que estamos firmemente entrincheirados em algumas das maiores megatendências do mundo no momento.
E somos fornecedores essenciais em setores como imobilidade, semicondutores, dispositivos médicos e vestíveis, energia verde e assim por diante.
Portanto, somos realmente hoje um líder em tecnologia industrial, e o futuro é muito empolgante.
Meu papel como CIO, como o senhor perguntou, é realmente habilitar todas as partes e peças dessa empresa, tanto do ponto de vista da Boyd legada quanto de uma empresa recém-adquirida, para que trabalhem juntas, tomem decisões comerciais sólidas em tempo real e forneçam as informações de que precisamos para continuar administrando e fazendo a empresa crescer.
Então, como o senhor disse, muita diversão, muito trabalho e nunca um dia monótono. Shashi: A vida é empolgante.
Agora, sei que o senhor tem dois chapéus que usa.
Um como CIO e o senhor também tem a responsabilidade adicional de supervisionar grande parte da integração e padronização dos processos de negócios.
Como isso funciona?
Principalmente quando se trata das aquisições de que o senhor falou, e vejo que a Boyd está no local das aquisições.
E, nesse caso, como o senhor equilibra essas funções e faz com que tudo seja bem-sucedido no final das contas? Nikhil Sud : Essa é uma ótima pergunta.
E acho que o senhor está perguntando duas coisas diferentes.
Uma é do ponto de vista da aquisição, e a outra é como o senhor pode usar os dois chapéus?
O senhor está certo?
Deixe-me abordar primeiro a parte dos dois chapéus.
Ouça, sempre haverá uma TI fundamental que precisa ser cuidada em qualquer empresa.
O que importa é como o senhor mantém os bits e bytes fluindo com eficiência e da forma mais segura possível.
Isso é um dado adquirido, é uma questão de jogo de mesa para qualquer empresa neste momento. Mas, além disso, qualquer investimento que o senhor faça em tecnologia da informação, seja em tempo, dinheiro ou recursos, realmente precisa ser analisado do ponto de vista do impacto no processo de negócios.
Quando isso é incorporado ao DNA organizacional, os dois caminhos convergem.
Portanto, na verdade, não se trata de dois chapéus.
Ele se torna um só chapéu se o senhor olhar para ele da maneira correta.
Do ponto de vista de aquisições, a segunda pergunta que o senhor fez é que estamos em um caminho de aquisições rápidas, certo?
Estamos fazendo quase um trimestre, e continuaremos a fazer isso sempre que fizer sentido estratégico para nós.
Então, há a segunda parte, que é como fazer com que essas empresas comecem a trabalhar juntas.
Podemos entrar em um pouco mais de detalhes se o senhor quiser, mas é realmente uma questão de abordagem, um manual, e fazer disso mais uma ciência do que uma arte.
Quando o senhor tenta fazer aquisições isoladas, acaba gastando muito tempo, dinheiro e esforço, e provavelmente desperdiça muitos desses recursos em coisas que podem não ser essenciais para a empresa como um todo. Shashi: Nikhil, veja bem, eu já fiz minha cota de aquisições no passado.
Fizemos nossa primeira aquisição do ponto de vista da Aryaka no início deste ano, quando trouxemos uma empresa chamada Secucloud, sediada na Alemanha.
E posso dizer aos senhores que houve muitas idas e vindas na tentativa de fazer isso.
Agora, a Boyd está em um ritmo de uma aquisição a cada mês, mais ou menos, e só posso imaginar o tipo de processo e estrutura que os senhores montaram para fazer isso acontecer.
Com essa velocidade, supondo que os senhores abram o capital ou aumentem ainda mais, como estão construindo seus sistemas de TI para esse tipo de mudança e esse tipo de escala?
E ainda mantendo tudo sob controle? Nikhil Sud : Essa é uma ótima pergunta, Shashi.
E a última parte que o senhor disse: "Manter tudo em ordem".
Isso é algo que realmente avaliamos caso a caso.
Portanto, quando adquirimos uma empresa, quando fazemos uma diligência prévia e depois uma pós-diligência após o fechamento, realmente temos de tomar algumas decisões.
E há algumas coisas fundamentais, como infraestrutura e consolidação financeira.
Isso é um dado adquirido.
Temos um manual para isso e, dentro de 60 a 90 dias, concluímos o processo e eles fazem parte da Boyd.
Do ponto de vista das operações diárias, o e-mail deles é o mesmo, as redes são as mesmas, eles podem acessar os sistemas de cima para baixo.
Portanto, isso está feito.
Seus números financeiros fluem e se transformam em nossos números.
Essa parte é concluída nos primeiros dois ou três meses após a aquisição.
Quando se trata de sistemas de negócios, especificamente em torno do ERP, que é a corrente sanguínea de nossa empresa, pois estamos em um ambiente de fabricação, essa é realmente uma decisão mais caso a caso.
Temos alguns sistemas de ERP padrão que suportamos na Boyd, mas analisamos isso como parte de nossa diligência.
Faz sentido converter a empresa adquirida para o nosso sistema ou faz sentido deixá-la continuar usando o sistema dela?
Eles são seguros e estáveis o suficiente, têm suporte e, em seguida, consolidam mais em nível de dados. Temos esses data warehouses e data lakes globais e podemos, na verdade, fornecer muitas das mesmas informações e até mesmo realizar muitos dos processos de negócios e padronização de dados sem jamais reimplementar um ERP ou outros sistemas de negócios importantes no local.
Portanto, estamos analisando caso a caso.
Quanto ao que o futuro nos reserva, não sabemos o que vai acontecer no futuro.
Mas nosso objetivo aqui, e meu objetivo específico, é estabelecer todos os blocos de construção para que, independentemente da direção que a empresa tomar, estejamos prontos para isso.
Quando houver um plano estratégico real, criaremos um plano tático para atender a essas necessidades.
Mas, enquanto isso, o senhor deve se certificar de que nossos blocos de construção fundamentais estejam em vigor para que, seja qual for o caminho que a empresa decida seguir, estejamos prontos para ele. Shashi: Parece-me que o senhor pegou algo incrivelmente complexo, que são sistemas e processos de TI díspares, e de alguma forma descobriu a fórmula mágica para fazer com que todos eles se unissem.
Há também uma mudança cultural que o senhor precisa levar em conta, porque as pessoas estão acostumadas a fazer as coisas de uma determinada maneira ou isso é uma segunda natureza em um cenário pós-aquisição? Nikhil Sud : Não, o senhor tem toda a razão.
Quando o senhor passa pela aquisição de várias empresas, culturalmente, e as pessoas internalizam isso, é muito difícil fazer com que as pessoas mudem a mentalidade de trabalhar para a empresa XYZ para a empresa Boyd.
Isso começa até mesmo com os endereços de e-mail.
Sempre há um pouco de resistência.
"Bem, eu uso esse endereço de e-mail há 20 anos. Meus clientes e fornecedores estão todos muito familiarizados com ele. Por que eu deveria mudar para um endereço de e-mail da Boyd Corp?"
E o desafio, na verdade, é: como o senhor pode mudar a marca da nossa empresa?
Como o senhor pode mudar a marca não só da nossa empresa, mas de todas as empresas adquiridas para que sejam a Boyd.
E esse é o plano que, na verdade, começamos a executar recentemente: os clientes nos conhecem pelos nomes antigos, os fornecedores nos conhecem pelos nomes antigos.
Como podemos mudar isso para sermos apenas a Boyd e sermos conhecidos no mercado como Boyd?
Quando se trata da cultura e dos processos de pensamento dos funcionários, acho que é por aí que tudo começa.
Começa com a sinalização, começa com quem assina meus cheques de pagamento, começa com o meu endereço de e-mail, começa com o que os clientes me chamam quando ligam?
Eles perguntam por Boyd ou pelo nome da minha empresa anterior?
Mais uma vez, se o senhor definir toda essa marca e essa filosofia em torno de todo esse processo de rebranding, os processos de pensamento e a mudança cultural acontecerão gradualmente, mas automaticamente. Shashi: Sim, o senhor mencionou algo sobre o e-mail, o que me fez pensar que, às vezes, o associamos tanto à nossa identidade que posso imaginar por que há uma resistência à mudança.
Quando mudei de organização, havia certos e-mails que eu queria e sempre ficava frustrado se eles fossem usados por outra pessoa.
Portanto, entendo perfeitamente o que o senhor está dizendo e, de certa forma, talvez isso esteja entrando no território do marketing e da marca, e como fazer com que alguém tenha o mesmo senso de identidade e paixão?
Mas parabéns ao senhor e à Boyd Corporation.
Parece que o senhor decifrou o código de muitas dessas coisas, que são difíceis de fazer.
Quero mudar um pouco de assunto, Nikhil. Não quero falar com os senhores sobre a pandemia.
Acho que os senhores a enfrentaram com tanto sucesso quanto muitas outras empresas, mas quero abordar essa questão da cadeia de suprimentos.
Em todas as agências de notícias e portais de notícias que acessamos, vemos navios encalhados, caminhões atrasados, falta de chips, muitas dessas coisas que, de certa forma, são subprodutos da pandemia.
E imagino que as empresas com as quais o senhor lida tenham alguma dependência de todos os problemas da cadeia de suprimentos.
Então, como o senhor lidou com isso e qual acha que será o impacto no ambiente de negócios?
Não apenas para a Boyd, mas para os setores em geral, se isso continuar. Nikhil Sud : Se eu tivesse a resposta para isso, estaríamos tendo essa conversa em uma praia em algum lugar, certo Shashi?
Mas, infelizmente, esse é o mundo em que vivemos hoje.
Todos no setor de manufatura, ou em praticamente qualquer setor, estão enfrentando uma confluência de escassez de materiais, inflação de frete e escassez de mão de obra.
Eles estão pressionando os resultados financeiros de todos.
É um mundo muito louco em que vivemos hoje, mas também é uma oportunidade, se o senhor souber lidar bem com isso.
Não creio que haja alguém que possa dizer que não foi completamente afetado por isso, mas há maneiras de atenuar o impacto desses fatores.
Temos uma equipe para reduzir e minimizar o impacto dos resultados financeiros da Boyd e das exigências de nossos clientes nessas condições inflacionárias.
E posso dizer aos senhores que fizemos muita pesquisa de dados, muitas habilidades de negociação à moda antiga e, na verdade, conseguimos reduzir ao mínimo esse impacto.
De modo que não é um assassino.
Ainda tem um pouco de impacto, mas não é um assassino de nossos planos e de nosso desempenho.
E isso não termina aqui.
Quem sabe como será o futuro?
Portanto, parte disso é fazer essa mineração de dados uma vez, mas torná-la um processo repetível.
Portanto, se tivermos que verificar como são meus dados de compras, como são meus dados de preços, que tenhamos essas ferramentas prontamente disponíveis para nossos clientes internos, para que eles possam usar suas habilidades e seus relacionamentos para fazer isso.
Posso dizer com orgulho que, apesar de toda essa escassez, seja de chips, seja de navios retidos em locais, seja de caminhões cancelados, não tivemos uma única situação de cliente deitado até agora nos seis meses em que estivemos aqui.
Esse é sempre o nosso objetivo principal.
Como continuamos a atender nossos clientes e não os afetamos?
O senhor cuida dessa única coisa e todo o resto flui.
Portanto, para responder à sua pergunta, ninguém decifrou o código disso.
Mas, por meio de muito trabalho bom e árduo e do uso de dados como apoio para todas as ações que tomamos, temos tido bastante sucesso em minimizar isso. Shashi: Isso é extraordinário.
E uma dessas empresas de recrutamento me disse que os empregos mais procurados atualmente são os de funcionários de compras.
Parece que, certamente, a demanda por funcionários de compras aumentou muito, especialmente aqueles que podem lidar com alguns desses problemas de falta de chips e coisas do gênero. Nikhil Sud : Sim, sim.
E não é nenhuma surpresa, porque se trata de disponibilidade e também de preços. E um está caindo, o outro está subindo, e é nesse momento que o senhor percebe: "Eu deveria ter um gerente de compras para gerenciar isso". Shashi: E os relacionamentos são importantes. Nikhil Sud : Sim. Shashi: Isso se torna muito importante agora.
Ei, por falar em clientes, Nikhil, se olharmos seu site, veremos que o senhor tem várias empresas de primeira linha em seu portfólio de clientes.
O senhor também é fornecedor do Departamento de Defesa e, basicamente, tem instalações em todo o mundo.
Então, como o senhor analisa a sua própria infraestrutura, como analisa os requisitos de segurança ou regulamentares ao atender clientes em todo o mundo?
Há alguma metodologia que o senhor utiliza para esse tipo de coisa? Nikhil Sud : Sim.
Essa é outra pergunta, eu diria, excelente.
Mas é outro ponto de ação para praticamente todas as empresas.
Veja bem, a segurança cibernética em geral é um item importante na agenda de todas as empresas do mundo atual.
E essas necessidades são ainda mais agravadas pelos requisitos específicos dos clientes e pela forma como eles querem que o senhor trate os dados deles de forma especial, além de todos os outros.
E isso inclui o Departamento de Defesa e alguns de nossos outros clientes de primeira linha.
Mas o senhor meio que falou sobre isso.
Temos que estabelecer esses muros de dados entre os conjuntos de dados, com base nos requisitos do cliente, nas regiões geográficas e em uma série de outros fatores.
Mas, especificamente para os negócios do governo ou do Departamento de Defesa e seus dados, eu vejo isso de forma um pouco diferente.
Na verdade, o governo tem estruturas muito bem definidas que uma empresa que faz negócios com ele precisa implementar, e nós implementamos.
Na verdade, as diretrizes de segurança que eles estabeleceram estão sendo aprimoradas pelo recente programa CMMC, no qual todos os fornecedores do DOD estão em processo de certificação.
Portanto, é muito trabalho, não me entenda mal, mas pelo menos o senhor sabe como será o resultado final.
O senhor começa com uma meta definida e pode trabalhar para alcançá-la.
Mas, assim como em todas as outras empresas, a segurança cibernética é uma das principais preocupações dos senhores atualmente. Shashi: E o senhor tem que pensar em segurança ou mesmo em redes de forma diferente como resultado de todas essas coisas? Nikhil Sud : Não, absolutamente.
Com certeza.
E aqui o senhor está fazendo um plug-in sem vergonha para a Aryaka.
Na verdade, mudamos toda a nossa rede, nossa rede global, com isso em mente.
Como torná-la mais segura, mais confiável e capaz de atender às necessidades de nossos clientes, especificamente do Departamento de Defesa. Shashi: Fico muito feliz em ouvir isso.
E temos o privilégio de ter o senhor como cliente, Nikhil.
E a Boyd é uma empresa inovadora, e realmente nos sentimos honrados em fazer parcerias com pessoas tão inovadoras.
Quero novamente mudar um pouco o foco da empresa e das tecnologias para Nikhil Sud como pessoa, como líder.
É possível que o senhor compartilhe a trajetória de sua carreira em termos de como se tornou CIO e qual é sua filosofia de liderança?
Sei que em uma das conversas anteriores que tivemos, o senhor falou sobre o conceito de liderança servil, que considero um conceito muito profundo.
Então, como o senhor explica alguns desses conceitos aos nossos ouvintes? Nikhil Sud : Ok. Sim, certamente podemos falar sobre isso.
E do ponto de vista da trajetória profissional, estou nesse negócio há mais de 30 anos, subi na carreira técnica, na verdade mudei para ERPs, o que me permitiu entender o lado dos processos de negócios.
Assim, o senhor me preparou muito bem tanto para a tecnologia quanto para os processos de negócios.
E a trajetória de minha carreira realmente decolou a partir daí.
Porque, no final das contas, e isso é muito clichê, os líderes de TI mais bem-sucedidos são aqueles que são vistos como líderes de negócios em primeiro lugar e tecnólogos em segundo.
O senhor ainda precisa ter a parte tecnológica, mas não deve ser visto ou considerado apenas como a pessoa da tecnologia.
Foi assim que minha carreira progrediu.
E, olhando para trás, eu diria que tomei algumas decisões certas em alguns momentos certos.
Fale sobre o estilo de liderança.
Sim, o senhor mencionou a liderança servil.
Há muitos chavões por aí sobre estilos de liderança, mas acho que, no final das contas, cada líder tem sua própria combinação de valores e filosofia quando se trata de liderar suas equipes.
Minha própria abordagem, como o senhor mencionou, é que minha função principal é garantir que minha equipe tenha a melhor chance de sucesso no que faz.
Isso significa que tenho de liderar a equipe trabalhando para ela.
Facilitando o trabalho deles, removendo obstáculos que estão em minha área de influência e, às vezes, protegendo-os de muitos ruídos indesejados.
Acredito que um líder deve começar todos os dias com sua equipe com uma pergunta do tipo "Como posso ajudar o senhor hoje?".
Não necessariamente em palavras, o senhor não precisa dizer as palavras, mas em ações e em sua abordagem.
E, na verdade, quando o senhor olha para isso, quer chame de liderança servil ou qualquer outra coisa, essa tem sido minha filosofia e abordagem até agora.
Ou seja, como faço para que minha equipe tenha mais sucesso?
Como posso facilitar o trabalho deles? Shashi: Como eu disse, Nikhil, esse é um conceito muito profundo, e acho que sua equipe tem muita sorte em tê-lo como líder, e a Boyd certamente tem muita sorte em tê-lo como CIO no comando.
Acho que também conseguimos o título do podcast quando o senhor falou sobre a necessidade de ter esse conhecimento comercial para ter sucesso, além de ser um tecnólogo.
Na verdade, é um insight muito valioso e algo que não é facilmente percebido.
Que toda função, não importa qual seja, precisa ter esse contexto e relevância para os negócios.
Acho que obtivemos muitas informações boas aqui, Nikhil.
Há mais alguma coisa que o senhor queira compartilhar em termos de como vê o futuro evoluindo ou o que o entusiasma nos próximos anos? Nikhil Sud : Oh, há muitas coisas interessantes no horizonte, Shashi.
Ficaríamos aqui o dia todo se começássemos a falar sobre isso.
Mas, na verdade, para a Boyd, estou entusiasmado com o caminho que estamos trilhando.
Trata-se de um mercado de alto crescimento e alto impacto, em nível global.
Não se trata de uma região ou de uma geografia, mas de todo o mundo.
E fazer parte da nossa equipe de liderança durante essa fase empolgante da empresa é algo realmente empolgante para mim e que me faz acordar todas as manhãs. Como eu disse antes, o futuro é muito empolgante e vai ser uma viagem divertida. Shashi: E com essas famosas palavras, vamos encerrar este podcast.
Nikhil, foi um prazer receber o senhor.
Obrigado pelo tempo que o senhor dedicou a compartilhar algumas ideias conosco.
Pessoal, esse foi Nikhil Sud, CIO da Boyd Corporation, que compartilhou suas ideias sobre o cenário tecnológico e a cadeia de suprimentos.
Além disso, seus conceitos sobre liderança servil.
Nikhil, mais uma vez, obrigado ao senhor.
Gostei muito da conversa e adoraria tê-lo novamente em outra ocasião, e que o futuro seja tão brilhante quanto o senhor imagina. Nikhil Sud : Ok, Shashi.
Obrigado por [inaudible 00:20:02].
Gostei muito da conversa e não vejo a hora de repetir. Shashi: Mais uma vez, obrigado, Nikhil. Nikhil Sud: Tudo bem, obrigado ao senhor. Observação: As transcrições dos podcasts podem não ser totalmente precisas.
O senhor pode se desculpar por problemas de gramática e ortografia.
