Craig Patterson: Bem-vindo à mais recente edição da série de podcasts Dreamers and Doers da Aryaka, em que reunimos especialistas do setor e líderes de tecnologia empresarial para conversas muito francas sobre tendências tecnológicas, práticas recomendadas e lições de liderança.
A propósito, eu sou o anfitrião, Craig Patterson, chefe de canal global da Aryaka, e hoje estou muito animado.
Entusiasmado porque temos um convidado muito especial hoje.
Ele é especialista em infraestrutura digital e investimentos em tecnologia empresarial, atualmente é sócio da Columbia Capital e faz parte do conselho de várias empresas de tecnologia, incluindo Bluewave, Telarus e muitas outras.
Ele é um veterano em tecnologia e telecomunicações globais, viveu no Afeganistão, é um aficionado por canais, um especialista e, a propósito, é um cara muito legal.
Dêem as boas-vindas ao programa, Evan DeCorte, ao podcast Dreamers and Doers.
Evan, meu caro.
Então, obviamente, acabei de compartilhar muito sobre o histórico do senhor.
O senhor fez coisas incríveis, como acabei de descrever em sua apresentação. Estou muito animado por tê-lo aqui hoje.
Acho que o senhor traz uma perspectiva muito interessante sobre todas as coisas do Channel, todos os investimentos que estão sendo feitos.
Antes de entrarmos nesse assunto, quero saber mais sobre o senhor.
O senhor poderia falar um pouco sobre si mesmo?
Fale-me um pouco sobre sua formação, o que o senhor sonha e o que está fazendo no momento. Evan DeCorte: Então, sou um investidor aqui na Columbia.
Estou aqui há pouco mais de uma década.
Meu caminho até o private equity foi um pouco sinuoso.
Comecei em uma mesa de operações e passei alguns anos no Afeganistão, o que é uma história totalmente diferente, e estou na Columbia desde então.
E o que fazemos na Columbia é um fundo de private equity de peso bastante regular.
Nosso foco é investir em serviços e infraestrutura de TI e, portanto, muito do que fazemos no dia a dia é pensar: quais são as grandes e transformadoras tendências tecnológicas em nosso mundo?
Quais são os grandes ventos seculares que estão impulsionando o cenário de TI e como podemos investir por trás deles?
E então, o senhor sabe, acho que falaremos um pouco sobre isso mais tarde, mas, francamente, o que estamos mais focados em fazer é: como encontrar equipes e executivos realmente excelentes que possamos apoiar para criar grandes negócios em torno das tendências que vemos impulsionando tanto o Canal, de modo geral, quanto os serviços de telecomunicações e a infraestrutura de modo mais amplo? Craig Patterson: Uau, isso é muito interessante.
E, cara, que caminho, certo?
O senhor passou da mesa de operações para o Afeganistão e, de repente, para a Columbia Capital.
Que trajetória profissional.
Fale comigo, como era a vida do senhor no Afeganistão?
Qual era o papel do senhor?
Acho que o senhor trabalhou com Roshan - fale-me sobre isso.
Fale-me sobre essa experiência. Evan DeCorte: Sim.
Então, eu tinha um trabalho interessante. O senhor sabe, eu comecei com um fundo de investimento, então estávamos fazendo investimentos na Ásia Central, pense em todos os "stans", ou seja, Paquistão, Tajiquistão, Quirguistão, e nossa meta era executar - nós a chamávamos de estratégia de investimento de "duplo resultado".
Portanto, estávamos definitivamente fazendo investimentos com a ideia de que construiríamos negócios com os quais poderíamos lucrar, mas também queríamos retribuir às comunidades das quais estávamos participando.
Assim, efetivamente, estávamos investindo a partir de um pool de capital que estávamos aumentando para fazer doações de caridade e desenvolvimento em projetos nos países em que operávamos.
Assim, construímos uma usina de energia no Tajiquistão, tivemos um hotel cinco estrelas em Cabul.
A empresa em que passei a maior parte do meu tempo foi a maior operadora de rede móvel do Afeganistão, chamada Roshan.
O senhor sabe, pense em nós como a AT&T ou a Verizon do Afeganistão.
Mas, na verdade, o objetivo final era vender essas empresas ou receber os dividendos delas e construir projetos de desenvolvimento nos países.
Assim, na Roshan, por meio da AKDN, que era o grupo com o qual trabalhávamos, éramos provavelmente o maior doador não governamental do país.
E assim, construímos escolas, poços e instalações de telemedicina.
O senhor sabe, é muito legal - nós efetivamente reabilitamos toda a Cabul histórica ou antiga, tentando realmente trazê-la de volta da guerra, e tudo isso foi impulsionado pelas empresas privadas e pelos negócios em que investimos no país.
Portanto, acho que foi uma experiência muito legal - não éramos militares, certo?
Não éramos uma ONG administrando empresas, mas também estávamos participando de forma significativa do desenvolvimento do país.
Foi uma época muito empolgante.
É muito diferente do que estamos fazendo agora, mas foi muito legal. Craig Patterson: Sim.
Isso é fantástico, cara.
Que experiência gratificante.
Quero dizer, para o senhor, poder fazer parte de toda essa reconstrução e simplesmente retribuir à comunidade depois de ela ter sido destruída.
Então, acho que isso é muito legal.
O senhor tem alguma lembrança legal desse período?
Alguma coisa que se destaque como algo do tipo: "Cara, essa foi a experiência mais inacreditável que tive?" Evan DeCorte: Não há uma coisa única.
Quero dizer, fiz algumas viagens incríveis, vi muito do país, e o Afeganistão é simplesmente maravilhoso.
E, o senhor sabe, se não fosse por todos os seus vários desafios, tanto políticos quanto relacionados à guerra, seria um destino turístico inacreditável.
Quero dizer, talvez seja um dos lugares mais bonitos do mundo.
Eu diria que, para mim, o mais importante foi que, olhando para o que realizamos no país e para as pessoas com quem trabalhamos, houve muita capacitação.
E, o senhor sabe, quando entrei na Roshan, eu diria que talvez metade ou mais da empresa estivesse sendo administrada por expatriados - há profissionais técnicos, engenheiros, que vêm dos EUA, do Canadá, da Europa, e isso fazia sentido.
Quero dizer, quando a empresa foi fundada após a queda do Talibã, simplesmente não havia uma enorme capacidade no país para administrar um grande negócio de infraestrutura de telecomunicações. Na verdade, isso não existia e, portanto, o senhor teve de importar muitos desses talentos.
E o que aconteceu na década, digamos assim, em que a empresa já existia antes de eu deixar o país, e realmente nos dois anos em que estive lá, foi que fizemos a transição quase que totalmente para uma empresa administrada por afegãos locais.
E assim, ver um país sair de uma guerra civil extremamente brutal e perturbadora, em que quase toda a infraestrutura foi demolida, e se apropriar dela e administrá-la, e realmente fazer um trabalho incrível, incrível, e fazer um grande trabalho no país, foi realmente poderoso - Craig Patterson: Isso é muito legal. Evan DeCorte: - e o senhor desenvolve muitos relacionamentos excelentes com pessoas que, de muitas maneiras, nunca teria tido a oportunidade de conhecer, e eles se tornam amizades para toda a vida.
Portanto, não há uma coisa que eu possa apontar e dizer: "Foi muito legal".
Mas acho que, em sua totalidade, foi uma experiência e uma rede de amigos e familiares que o senhor desenvolve que é difícil imaginar onde mais isso poderia acontecer. Craig Patterson: Cara, isso é muito legal.
Obrigado por compartilhar isso.
Tenho certeza de que as pessoas gostam muito de ouvir isso.
Então, mudando de assunto, falando sobre sua função hoje na Columbia Capital, o senhor falou sobre sonhar com essas grandes tendências, procurar essas grandes tendências nas quais possa investir, certo, no mercado.
Fale-me sobre isso.
O senhor sabe que, obviamente, sua função na Columbia é aplicar capital, certo?
Ajudar a hiperacelerar o crescimento de empresas que encontraram um nicho ou um mercado que está crescendo.
Então, fale-me sobre isso.
Por exemplo, como é um investimento ideal para o senhor?
O que os senhores observam quando estão tentando encontrar a próxima grande empresa? Evan DeCorte: Sim.
Então, acho que a Columbia talvez tenha uma perspectiva um pouco única sobre como investir.
Acho que há muitas empresas que estão procurando grandes negócios que possam apoiar e, obviamente, o senhor precisa ter um grande negócio.
E, de certa forma, isso é uma questão de jogo.
Mas para nós, talvez comecemos com uma abordagem mais temática.
Assim, fazemos a nós mesmos uma pergunta, o senhor sabe, olhamos para o mercado e para o nosso portfólio de negócios em que fizemos investimentos: quais são os grandes ventos seculares que impulsionam a mudança e o crescimento em nossos principais setores?
E assim, o que tentamos fazer é desenvolver um tema ou uma tese em torno de um mercado específico e, quando sentimos que temos convicção em torno de uma grande tendência transformacional, uma área em que achamos que haverá inerentemente muito crescimento, dizemos: "Ok, qual é a melhor maneira de atacar esse tema?"
Talvez seja serviços, talvez seja infraestrutura, talvez seja software.
Mas vou dizer aos senhores que muito disso é impulsionado - e isso é um pouco clichê - pela equipe.
Fundamentalmente, procuramos as melhores equipes e os melhores executivos que podemos contratar em mercados de que realmente gostamos.
E, até certo ponto, se o senhor tiver a equipe certa e apoiar gerentes realmente excelentes, o resto se resolve sozinho.
Há muitas maneiras de ganhar dinheiro em mercados em crescimento, mas o senhor precisa apoiar equipes realmente excelentes. Portanto, a pergunta número um que fazemos é: "Quem são os melhores operadores nesse espaço e como podemos descobrir maneiras de fazer parceria com eles?"
E quando o senhor consegue descobrir isso, muitas vezes trabalhamos com eles para desenvolver um plano de negócios ou pensar em uma maneira de entrar em um mercado por meio de aquisição.
E quando se tem uma equipe excelente e um grande vento secular por trás, o mundo é sua ostra e você pode ser muito flexível quanto à maneira de investir.
Portanto, como consequência, temos um mandato bastante amplo.
Fazemos serviços, infraestrutura, investimentos em estágio inicial, growth equity, coisas que se assemelham mais ao investimento tradicional em private equity - compramos empresas e transações de mudança ou controle, mas, fundamentalmente, tudo começa e termina com: "O senhor tem um ótimo mercado em crescimento subjacente e uma ótima equipe de gestão para trabalhar?".
E nós resolvemos o resto. Craig Patterson: Adoro isso.
Então, vamos dar uma olhada em algumas dessas tendências.
Acho que os senhores fizeram um investimento logo no início, como se tivessem entrado no nosso espaço como uma das primeiras pessoas a chegar, fornecendo parte desse capital de crescimento.
Os senhores fizeram um investimento na Telarus e alguns investimentos na Bluewave, obviamente, ambas empresas de alto crescimento, com o outro ingrediente secreto de que o senhor acabou de falar - excelente liderança.
Obviamente, ambas estão se saindo muito bem nesse espaço.
Então, fale-me sobre esses investimentos, o que levou o senhor a se interessar por essas empresas e quais são seus planos?
O que o senhor pretende fazer com ambas? Evan DeCorte: Sim. Portanto, acho que os dois são negócios muito diferentes, embora estejam no mesmo espaço, e talvez faça sentido explicar os temas subjacentes que impulsionaram cada um desses investimentos e como chegamos ao setor. Então, talvez apenas para começar com a Telarus; é interessante, a Columbia, talvez há uma década, passou algum tempo no mercado de TSB, e pensamos em fazer um investimento. E acho que, na época, concluímos que o mercado ainda era um pouco incipiente. Ele estava crescendo, era uma parte importante da entrada no mercado para os fornecedores, mas ainda não tinha atingido a escala necessária para absorver o investimento de uma empresa de investimento externa. E então, talvez em 2018, 2019, pegamos o lápis novamente e dissemos: "Veja, se olharmos para o nosso portfólio, o canal está se tornando uma parte realmente importante, uma parte crescente da entrada no mercado, impulsionando a máquina de vendas. Então, quem são os vencedores e os perdedores? E, em última análise, quem é o beneficiário desse crescimento básico subjacente?". Como o senhor tem um crescimento básico no conjunto de produtos, há cada vez mais produtos sendo adicionados ao canal. Não se trata apenas de voz e, o senhor sabe, minutos de longa distância, como era antigamente, mas de comunicações unificadas, contact center, SD-WAN, segurança, tudo. E esses mercados estão crescendo, certo? Portanto, o senhor tem novos produtos e mercados que estão crescendo, e também, creio eu, tem uma crescente adoção do canal como uma boa estratégia de mercado. E o senhor diz: "Ok, todos esses temas são realmente convincentes por si só, eles definitivamente se combinam e se aceleram mutuamente. Então, o que o senhor acha disso?". E passamos mais algum tempo analisando toda a cadeia de valor novamente. Conversamos com todos os fornecedores, conversamos com os TSBs, conversamos com os parceiros de vendas, e acho que o que ficou muito claro para nós foi que havia um enorme poder na distribuição. E que o mercado de TSBs iria se consolidar, quase que obrigatoriamente. Era preciso obter uma escala significativa para fornecer um nível de serviços e suporte aos parceiros de vendas, para garantir que os senhores pudessem ganhar esse negócio dia após dia, porque todos os dias é preciso ganhá-lo. É um negócio de receita recorrente. É um negócio de receita recorrente, mas as reservas em si não são garantidas. O senhor tem que provar seu valor todos os dias. Com relação aos fornecedores, acho que também concluímos que as escalas realmente importam. O senhor precisa ser grande o suficiente para ajudar os fornecedores a impulsionar um movimento significativo de entrada no mercado que não seja apenas um ou dois e no qual eles possam investir tempo e energia de verdade. Então, eu disse: "Muito bem, se achamos que esse é o caso, quem são as melhores equipes nesse espaço? Quem achamos que pode escalar? E quem achamos que tem a plataforma para criar um negócio realmente significativo que defina a categoria? E ainda era um espaço em crescimento e bastante incipiente?" Conversamos com todo o mercado e, no final das contas, concluímos que Adam e a equipe da Telarus haviam criado uma plataforma incrível. Eles tinham uma reputação incrível com o ecossistema de fornecedores, uma reputação e um histórico de desempenho incríveis com seus parceiros, era uma franquia duradoura. Mas, mais do que isso, eles simplesmente provaram que podiam crescer ano após ano e escalar de uma forma que realmente não tínhamos visto em nenhum outro lugar do setor. Portanto, acho que tivemos a sorte de Adam e sua equipe terem escolhido fazer uma parceria com a Columbia no final de 2020. E a partir daí, acho que o senhor sabe, podemos falar um pouco sobre o que estamos fazendo. Obviamente, anunciamos uma série de aquisições. Acreditamos que apenas a escala é importante nesse espaço, o senhor precisa ser grande para agregar valor. Por isso, investimos na estratégia de crescimento inorgânico e continuaremos a fazê-lo, mas também nos concentramos em impulsionar o crescimento orgânico principal, ou seja, contratar e desenvolver a equipe necessária para dar suporte a esse negócio em crescimento. E a realidade é que o senhor realmente precisa investir muito, fornecer os sistemas, o suporte e o ecossistema para que essa plataforma floresça. E é aí que entram pessoas como nós. Somos capazes de fornecer o capital e ajudar as equipes a colocar lenha na fogueira de uma forma que, na verdade, acho que não estava acontecendo antes de investirmos nesse espaço. Portanto, no final das contas, é um ótimo negócio, eles continuarão a fazer o que estão fazendo. E, como eu disse, trata-se de apoiar uma grande equipe para construir uma grande plataforma. E acho que o que o senhor verá de mais desses caras é mais do mesmo - que é apenas fornecer um ótimo serviço aos fornecedores e aos seus parceiros. Craig Patterson: Sim.
Isso é muito legal.
Quero dizer, concordo com tudo o que o senhor disse.
Somos grandes fãs da Telarus e da Bluewave.
Vimos um crescimento significativo com a Telarus, eles continuam a escalar o pipeline conosco e, a propósito, acabamos de fechar uma oportunidade incrível com eles na semana passada.
Então, Evan DeCorte: Ótimo. Craig Patterson: - Adoro ver o sucesso, e agradeço por o senhor ser o cofrinho que realmente ajuda a aplicar esse capital de investimento para permitir que essas empresas cresçam.
Então, olhando para a outra estratégia, que é realmente a Bluewave, o superagente, fale-me sobre isso.
Como o senhor vê o papel desse superagente continuando a evoluir em nosso mercado e para onde ele está indo?
E também, o que há de diferente?
O que há de diferente em um superagente como a Bluewave em relação a alguns desses outros parceiros estratégicos no mercado? Evan DeCorte: Sim.
Então, acho que é muito importante falar um pouco sobre a cadeia de valor.
Então, como pensamos sobre o valor que flui pelo ecossistema?
E onde cada uma dessas partes ganha seu sustento?
Então, pensamos no negócio da TSB ou da Telarus, que se trata fundamentalmente de possuir e gerenciar o relacionamento com os fornecedores, facilitando a vida e capacitando seus agentes.
Na verdade, é quase um negócio de BPO.
Eles estão terceirizando o bloqueio e o enfrentamento da distribuição de serviços.
Isso é muito diferente do negócio voltado para o cliente de um agente de vendas como a Bluewave.
Portanto, acho que, para nós, olhamos para empresas maiores como a Telarus, olhamos para o mercado e dissemos: "Cara, a proposta de valor do negócio de agência é incrível".
O senhor aparece, fornece orientação estratégica verdadeira, pode ser um consultor de confiança para um cliente, faz um monte de trabalho para ele e, basicamente, faz isso de graça.
Portanto, se o senhor é um cliente, recebe ótimos conselhos de alguém em quem confia e não paga por isso.
Por exemplo, o que há para não gostar nisso?
E é engraçado, o senhor sabe, como parte de nossa diligência e nosso trabalho de mercado em torno da Telarus e da Bluewave, conversamos com muitos clientes.
E conto a história o tempo todo, porque acho que é importante e informa nossa visão do mercado: quando conversamos com os clientes, perguntamos a eles: "Qual foi a maior barreira para comprar por meio do Canal ou por meio de um agente, especificamente?"
E o que ouvimos repetidas vezes foi: "Cara, parecia um selo. A proposta de valor é muito boa. Eu recebo essa ótima consultoria e não pago por ela. Como isso faz sentido?"
E, por um lado, não é ótimo - o senhor prefere que não haja objeções a, sabe, assumir um compromisso com o cliente.
Mas a objeção é que parece bom demais para ser verdade.
Por exemplo, é o melhor que o senhor pode conseguir.
Isso é, eu acho... Tudo bem, o senhor tem essa incrível oportunidade de mercado, esse ótimo serviço.
Então, o que o senhor faz com isso?
E acho que olhamos para o mercado e a realidade é que há muitos agentes por aí. Acho que, devido ao tempo necessário para escalar um negócio de receita recorrente, muitos desses negócios demoraram muito tempo para amadurecer.
Então, analisamos o assunto e dissemos: "Ok, olhamos para os participantes do mercado, vemos algumas pessoas que criaram negócios incríveis. Se o senhor pudesse construir uma agência do zero, como ela seria? E acho que nossa opinião é que ela teria muitas das características de muitas das empresas que já existem no mercado. Mas um componente realmente importante seria fornecer um serviço mais consultivo, em que o senhor pudesse agir como uma Accenture, uma McKinsey ou uma Deloitte, e ser um verdadeiro parceiro por um longo período de tempo para clientes corporativos ou de médio porte. E isso pareceria menos com um corretor e mais com um verdadeiro parceiro de consultoria. Portanto, para nós, acho que existe esse termo superagente que é usado no contexto de toda a consolidação que está ocorrendo no mercado, mas acho que nossa visão é criar algo que pareça um pouco diferente da agência tradicional e que seja mais um serviço de consultoria ou um negócio de consultoria cujo modelo de receita seja derivado do Canal. Portanto, acho que essa pergunta é sobre o que queremos construir e como isso se diferencia dos outros? Acho que, fundamentalmente, acreditamos que há uma oportunidade de criar uma empresa grande e consolidada que definirá o setor e redefinirá a maneira como os clientes consomem e adquirem serviços por meio do Canal. E o que isso significa é que o senhor precisa ter, em grande parte, uma única entrada no mercado. Acreditamos que se trata de uma equipe de gerenciamento coesa e integrada, e que está investindo um capital significativo por trás das despesas operacionais nos recursos necessários, na experiência interna, certo? E isso é difícil. Quero dizer, se fosse fácil, acho que todo mundo faria isso. É preciso tempo, é preciso muito capital e é preciso comprometimento para, o senhor sabe, garantir que estejamos sempre nos perguntando: "Em que estamos investindo, isso melhora a vida de nossos clientes?
Estamos oferecendo uma consultoria melhor?".
E a resposta a essa pergunta tem de ser sempre "sim". E acho que é a mesma coisa com relação às aquisições. Portanto, o senhor sabe, provavelmente não seria justo eu comentar sobre outras estratégias que estamos vendo surgir, o que eu diria é que, para nós da Bluewave, o objetivo não é nos tornarmos uma espécie de agente quase mestre, em que compramos empresas, e isso é uma arbitragem financeira - tentamos juntar um monte de coisas e vendê-las por um preço mais alto. Mas, fundamentalmente, trata-se de um conjunto de empresas que funcionam de forma independente, sob um guarda-chuva, como um guarda-chuva de uma holding. Isso não é tão interessante para nós, porque o senhor meio que diz a uma empresa que está pensando em aderir à plataforma: "Então, como sua vida será diferente?
O que mais o senhor pode fazer por um cliente?
Se os senhores não estão realmente trabalhando juntos, como isso poderia ser melhor?".
Por isso, assim como em nossos investimentos orgânicos, no lado inorgânico, antes de fecharmos um negócio ou antes de fazermos uma parceria com uma empresa para que ela se junte à plataforma Bluewave, nós nos perguntamos: "Será que nossos clientes atuais e os clientes das empresas que estamos adquirindo ficarão melhores com esse negócio?"
E, muitas vezes, a resposta é "não" - talvez haja uma incompatibilidade cultural, uma incompatibilidade entre a equipe em relação ao que eles querem fazer e ao que querem construir, e se o senhor não conseguir se convencer de que todos ficarão muito melhor, mas principalmente nossos clientes - começando com uma abordagem centrada no cliente - se os clientes não ficarem melhor, não há negócio a ser feito.
Isso não faz sentido. Portanto, para mim, o dia a dia está fortalecendo uma estratégia mais ampla para impulsionar o crescimento orgânico e impulsionar nosso desejo de criar um verdadeiro serviço consultivo de gerenciamento de despesas e aquisições de telecomunicações, e não apenas comprar para comprar. Craig Patterson: Não, eu adoro essa visão.
É muito interessante.
Há muito a ser desvendado sobre os diferentes comentários que o senhor fez.
Adoro a estratégia de criar uma área de atuação que não existe no mercado.
Gosto muito da ideia de contar com recursos para atacar o mercado, porque quando olho para as oportunidades que estamos vendo e penso para onde o mercado está indo, quero dizer, o Canal está nas oportunidades mais estratégicas e complicadas que existem.
Quero dizer, estamos entrando em contas da Fortune50, como o senhor sabe.
Portanto, acho que o senhor realmente precisa daquele parceiro sofisticado que tem os recursos por trás e a sofisticação para ter essas várias conversas estratégicas com esses clientes e ter uma marca por trás que o torne confiável.
Certo?
Por isso, adoro a noção de onde o senhor quer chegar, e adoro a ideia de que vai mudar a percepção do mercado.
O senhor mencionou que uma das coisas que ouviu foi "é bom demais para ser verdade e é uma fraude". Bem, precisamos da sua ajuda para mudar essa percepção, porque isso é bom para todo o nosso mercado.
Queremos que a maioria dos clientes sempre utilize um parceiro de canal, sejam eles pequenos, de médio porte, grandes, muito grandes ou globais.
Ou seja, queremos que a maioria dos clientes compre de terceiros.
Então, algumas reflexões aqui, compartilhe algumas previsões.
Por exemplo, para onde o senhor acha que o mercado irá em termos de consolidação?
O senhor sabe, obviamente, tem sido uma loucura.
Os múltiplos que as pessoas estão obtendo são insanos, a consolidação que está acontecendo; para onde o senhor acha que isso vai?
E depois, o senhor acha que, ao analisar essas grandes tendências, está olhando para o mundo todo?
O senhor está começando a ver os canais se tornando mais maduros na EMEA e na APAC?
O que o senhor acha disso? Evan DeCorte: Sim. Então, eu diria que talvez apenas sobre o que vai acontecer com o cenário de fusões e aquisições. Vamos começar por aí. Acho que no espaço do TSB, o senhor viu uma onda de consolidação. Acho que isso já passou. É provável que ocorram algumas fusões e aquisições adicionais, mas, na maior parte, acho que estamos vendo o espaço amadurecer. Acho que há algumas plataformas que atingiram escala real e que, em grande parte, serão capazes de fornecer um nível de serviço inigualável para os participantes menores, portanto, acho que o mercado vai se acalmar um pouco. No que se refere talvez ao antigo parceiro ou ao lado da agência, acho que ainda estamos no início do amadurecimento do mercado. E muito do que estamos fazendo aqui é ajudar a mudar a percepção em torno do Canal e reposicioná-lo como o lugar óbvio para obter consultoria estratégica para seus negócios. Acho que houve muitas empresas excelentes que fizeram isso e se posicionaram dessa forma, mas também há muitas pessoas que gerenciaram negócios mais transacionais e, portanto, meu palpite é que o senhor verá um punhado de superagentes ou agentes de maior escala se fundirem nos próximos anos, mas será um horizonte de tempo muito mais longo. E meu palpite é que houve uma enxurrada de atividades, mas isso também vai desacelerar um pouco à medida que o mercado entrar em algo que se pareça mais com uma espécie de cadência de aquisições em estado estável. Em relação à EMEA e à APAC, essa é uma pergunta interessante. Pensamos muito sobre isso aqui na Columbia e acho que, em geral, esses mercados são um pouco menos desenvolvidos e mais fragmentados do que a maioria das pessoas pensa. É fácil olhar para a Europa ou para a APAC e dizer: "Cara, esses são mercados realmente grandes do outro lado do oceano ou do outro lado do mundo, e eles deveriam agir exatamente como os EUA. Se ao menos eles entendessem como as coisas funcionam aqui, poderíamos exportar o modelo. Seria ótimo". E acho que isso é extremamente ingênuo. Acho que temos sorte, nos EUA, temos um mercado enorme com uma estrutura regulatória comum, as pessoas geralmente fazem negócios de maneira bastante semelhante. Isso é algo que, na minha opinião, é frequentemente considerado como certo. Na Europa, por exemplo, a realidade é que são vários países diferentes, muitos dos quais têm aproximadamente o mesmo tamanho dos estados dos EUA, as pessoas falam idiomas diferentes, há expectativas culturais diferentes, há maneiras diferentes de abordar os negócios, há estruturas de mercado diferentes que se fundiram. Portanto, acho que os canais em que pensamos nos EUA, em que o modelo de receita baseado em comissões de indicação, estão ganhando força nesses mercados, mas acho que ainda estamos longe de amadurecer da mesma forma que nos EUA. Acho que deveria estar crescendo mais rápido do que está, mas acho que isso levará tempo.
Craig Patterson: Sim.
Não, entendo o senhor.
Definitivamente, é um pouco diferente, embora eu diga ao senhor que estamos começando a ver as coisas se acelerarem um pouco mais rápido do que acho que acontecia anteriormente.
O senhor sabe, se observarmos alguns dos investimentos provenientes dos grandes TSBs norte-americanos, acho que há uma certa fase no período inicial, que é toda voltada para a educação, explicando como o modelo é diferente, e depois explicando novamente, e depois explicando novamente.
E então, finalmente, começou a ter repercussão, certo?
Esses negócios começaram a surgir, as oportunidades começaram a acontecer.
Mas, sem dúvida, também estamos seguindo essa tendência, mantendo o dedo no pulso no que se refere ao nosso canal global.
Vamos implementar uma abordagem holística global muito específica em termos de como enfrentamos a comunidade do Canal nas diferentes regiões.
Mas agradeço todo o conhecimento que o senhor compartilhou aqui hoje.
Todas as tendências são fascinantes, acho que as coisas continuam a evoluir.
Acho que o senhor abordou um tópico muito interessante sobre o superagente e a sofisticação que está ocorrendo em nosso mercado.
Portanto, continuaremos atentos ao surgimento dessa tendência.
Alguma última reflexão ou pensamento final que o senhor queira compartilhar com a comunidade?
Algum outro feedback ou conselho que o senhor gostaria de dar? Evan DeCorte: Acho que a única coisa que gostaria de dizer é que tivemos várias conversas sobre a forma como a Columbia investe e nossa visão do mercado.
Acho que os investidores não são, não somos monolíticos e não somos um grupo homogêneo.
Cada um tem sua própria tese de investimento e tem sua própria maneira de investir e construir negócios.
Acho que é importante que as pessoas pensem em como interagir com pessoas como nós do setor de private equity.
Seu investimento - certifique-se de que está pensando sobre o que deseja construir, como isso se alinha com a visão de seu parceiro e até que ponto o retorno que o senhor vai gerar para si mesmo, sua família e seus investidores é impulsionado pelo crescimento e pela construção de um negócio realmente sustentável em comparação com algo que se parece um pouco mais com engenharia financeira.
Um dos equívocos comuns no Canal, de acordo com minha experiência, é que todos os investidores e todas as estratégias de investimento são bastante semelhantes.
E acho que a realidade é que muitas delas são muito, muito diferentes.
E é preciso ter certeza de que, ao escolher um parceiro, esteja escolhendo alguém que veja o mundo da mesma forma que você, que queira criar valor da mesma forma que você e que queira construir um legado e um negócio duradouro da mesma forma que você. Craig Patterson: Muito válido, meu amigo.
Bem, obrigado por compartilhar isso.
Obrigado por compartilhar tudo o mais, e obrigado por estar neste podcast.
Gostei muito do tempo que passei com o senhor - Evan DeCorte: Obrigado por me receber. Craig Patterson: - todos, Evan DeCorte, o cara que passou dois anos no Afeganistão, tem algumas experiências incríveis e é o cara que está colocando o "desafio da percepção" nas costas.
Ele está conduzindo a mudança no mercado, e nós apreciamos tudo o que o senhor está fazendo, meu amigo. Muito obrigado ao senhor. Evan DeCorte: Obrigado, senhor.
