CTO의 관점에서: 투명성, 포용성 및 차이 만들기

Shashi: 안녕하세요, 전 세계의 사고 리더들을 초대하여 솔직하고 통찰력 있는 대화를 나누는 Aryaka Networks의 새로운 팟캐스트 'Dreamers and Doers'에 오신 것을 환영합니다.
이번 시리즈에서는 처음으로 최고 기술 책임자를 모셨습니다.
그는 크고 작은 기업에서 경력을 쌓은 연쇄 창업가입니다.
아리아카에게 낯선 사람이 아니기 때문에 이 사람을 찾기 위해 멀리 찾아볼 필요가 없었습니다.
그는 매일매일 함께 일할 수 있는 기쁨을 누리고 있는 사람입니다.
아리아카의 공동 창립자이자 CTO인 Ashwath Nagaraj를 만나게 되어 매우 기쁘게 생각합니다.
오늘 에피소드에서는 CTO의 역할, 기술 비전이 어떻게 발전하는지, 회사의 부침을 헤쳐나가는 방법에 대해 논의해 보겠습니다.
그리고 파일럿이 되어 하늘로 날아오르는 선택에 대해 이야기해 보겠습니다.
Ashwath, 어서 오세요. 아쉬와스 나가라즈: 고마워요, 샤시, 안녕하세요? 샤시: 언제나 잘 지내요.
그럼 불편할 각오를 하고 솔직한 대화를 나눠보도록 하죠. 아쉬와스 나가라즈: 물론이죠, 시작하죠. 아쉬와스 나가라즈: 조금 뒤로 미루세요.
지금 12년 전에 있었던 일을 이야기하고 있는 거죠?
저는 매우 흥미로운 일을 하던 대기업을 그만두고 좀 더 역동적인 일을 하고 싶었습니다.
정말 흥미로운 사람들을 몇 명 만났죠.
그래서 제가 회사를 시작했다고 말하지만 사실 저희 셋이서 시작했어요.
한 명은 Akamai에 인수된 Speedera의 창립자인 Ajit Gupta였는데, 그는 "우리는 서비스로서 일을 해야 한다"고 말했던 배경을 가진 사람이었습니다.
라지브 바라드와즈는 애플리케이션 출신이고 저는 네트워킹 및 보안 출신입니다.
그래서 우리가 만났을 때 우리는 당시 일어나고 있던 몇 가지 주요 혁신과 고객에게 제품을 상자로 판매하는 대신 서비스로 제공함으로써 실현할 수 있는 주요 혁신의 기회를 어떻게 활용할 수 있는지 살펴보고 있었습니다.
당시 비즈니스를 주도하고 있던 두 가지 주요 트렌드가 있었습니다.
세계화, 즉 사람들이 세계 여러 나라로 제조업을 옮기고, 기술 개발이 인도와 다른 곳으로 이동하면서 빠르게 확장되고 세계 경제를 주도하고 있었습니다.
두 번째는 대기업과 중소기업 모두 민첩성을 높여야 한다고 말하는 추세입니다.
비핵심 기술에 덜 집중하고 비핵심 업무를 아웃소싱해야 한다는 것이었습니다.
예를 들어, 한 담배 제조업체는 대규모 IT 직원을 두고 이중화 등을 통해 자체 MPLS 네트워크를 운영할 필요가 없었습니다.
그래서 그들은 모두 "저는 비즈니스에 집중하겠습니다. 누군가 내 네트워크를 대신 운영해주고 고품질의 서비스형 네트워크를 제공할 수 없을까요?"라고 물었습니다.
또한 글로벌 맥락에서 보면 지연 시간 등도 고려해야 했습니다.
그렇다면 애플리케이션은 어떻게 작동할까요?
리버베드와 기타 우수한 WAN 최적화 솔루션을 사용하여 지연 시간 문제를 완화했습니다.
그래서 저희는 이 문제를 해결하고 이 글로벌 기업을 위해 최적화된 차세대 서비스형 네트워크를 구축하기로 결정했습니다.
명심하세요, 이것은... 우리가 자금을 모았을 때는 2009년 3월이었는데, 그때는 주식 시장이 바닥을 쳤던 시기였습니다.
그래서 꽤 괜찮은 아이디어가 아니면 돈을 받을 수 없었습니다.
물론 배경이 있어야 했습니다.
아짓도 스타트업에서 잘 해왔고, 라지브도 그랬고, 저도 그랬으니 이 모든 것이 여러모로 어우러져 그 여정은... 그랬던 것 같아요.
어쨌든 저희는 아직 180도를 돌진하지 않았습니다. 샤시: 정말 흥미로운 이야기를 해주셨네요.
2009년 당시만 해도 클라우드가 큰 단어가 아니었고, 말하자면 경제가 바닥을 치던 시기였으니까요.
하지만 여러분이 와서 정의한 최초의 비전을 보면, 냅킨 뒷면에 적었는지 모르겠지만, 10년이 지난 지금까지도 그 냅킨을 가지고 있는데, 이 비전이 어떻게 진화하고 있다고 보십니까?
여전히 같은 비전인가요, 아니면 완전히 다른 회사가 되었나요? 아쉬와스 나가라즈: 물론입니다.
서비스로서의 서비스, 글로벌화 등 변화를 주도한 가장 큰 요인 중 하나는 클라우드 리소스와 SAS 등의 애플리케이션을 클라우드에서 사용할 수 있게 된 것이었습니다.
따라서 원래의 비전은 기업 네트워크 내부의 사용자가 실제로 액세스할 수 있도록 네트워크를 혁신하고, 온프레미스 및 오프프레미스 애플리케이션에 동일한 품질로 액세스할 수 있도록 민주화하여 생산성을 높이고, 전반적인 운영 비용과 새로운 애플리케이션에 액세스하여 비즈니스를 현대화할 수 있도록 하는 것이었습니다.
이는 변하지 않았고 계속 발전하고 있습니다.
따라서 전반적인 비전, 즉 딱딱한 네트워크에서 클라우드와 데이터 센터, 가정에서의 사용을 포함하는 매우 민첩한 네트워크로의 전환 방향은 진화했지만 개념적으로는 크게 변하지 않았습니다.
개념적으로는 단순히 클라우드로의 마이그레이션이라고 할 수 있습니다.
몇 가지 변곡점이 있었습니다.
하나는 약 4~5년 전부터 시작된 변화된 네트워크에서 보안이 더 큰 부분을 차지하게 된 것입니다.
그리고 그 다음으로 큰 변화는 코로나19로 인해 가정 사용자들이 사무실에 있는 사람들만큼이나 회사의 미션 크리티컬한 존재가 되었다는 점입니다.
따라서 사소한 변화는 이 글로벌 네트워크에 누가 포함되는지에 대한 개념이지만 비전은 일반적으로 동일하고 추세는 동일합니다. Shashi: 네.
정말 빠르게 변화하는 업계에서 지속력과 긴 다리를 가진 잘 생각한 비전이 있었던 것 같습니다.
말씀하신 대로 10년, 12년이라는 시간은 '스타트업'으로서는 매우 긴 시간입니다.
많은 회사가 인수되거나 더 많은 회사가 파산합니다.
어떻게 이런 비전을 유지하면서 회사가 장수할 수 있었나요?
실제로 최근에 대화를 나눈 전직 직원의 말을 인용하자면 "아리아카는 회복탄력성이 매우 뛰어나다"고 말했는데, 정말 대단한 칭찬입니다.
그 비결이 무엇이라고 생각하시나요? 아쉬와스 나가라즈: 그 분야에는 많은 것들이 있죠?
정말 오랜 시간이 걸렸죠.
실리콘 밸리를 보면 4년에서 6년은 긴 시간이죠?
그리고 우리는 그보다 훨씬 더 긴 시간에 대해 이야기하고 있습니다.
제가 생각하는 몇 가지 핵심 요소 중 하나는 고객 참여입니다. 팀원들이 고객과 소통하고 고객이 제공하는 서비스에 만족하면 다음날 더 많은 기능과 기능을 추가하는 등의 원동력이 됩니다.
이러한 동기는 매출 성공과 고객 참여 모두에서 비롯되며, 아리아카는 소규모 팀이지만 엔지니어링 및 지원 조직과 다른 조직에 속한 많은 사람들이 고객 만족도를 매우 높은 수준으로 유지하고 있기 때문에 팀을 유지할 수 있었다는 점이 차별점이라고 생각합니다.
그리고 그것은 그들이 한 일에 대한 성공으로 그들에게 돌아가고, 그들은 작업의 결과를 봅니다.
물론 회복탄력성이란 방향을 잘못 잡았다면, 그래서 벽에 부딪혔다면 다른 문제가 되었을 것입니다.
하지만 꽤 좋은 아이디어가 있고 제품이 시장과 트렌드, 장기적인 흐름에 맞는다고 해도 사람들은 장기적인 비전에 몰입할 수 있어야 합니다. Shashi: 제가 관찰한 바로는 고객의 지지를 받으면 팀원들의 사기가 높아진다는 것입니다.
즉각적인 만족감을 느끼고 또다시 새로운 최고치를 달성하기를 원하는데, 이는 그 자체로 다른 문화입니다.
회사의 수명과 지구력, 회복탄력성에 대해 이야기했지만, 저는 여러분 개인의 지구력에 대해서도 언급하고 싶습니다.
스타트업은 롤러코스터와 같아서 오랜 기간 동안 횃불을 들고 있는 데에는 많은 어려움이 따를 것으로 생각됩니다.
주변 사람들이 바뀌는 와중에도 회사에서 변함없이 자리를 지켜왔고, 특히 힘든 시기에는 주변 사람들에게 동기를 부여하고 기운을 북돋워야 하죠.
그렇게 하기 위한 비결이 있다면 무엇이며, 어려움을 겪고 있는 다른 창업자들에게 조언을 해줄 수 있을까요? 아쉬와스 나가라즈: 직급과 직책이 다른 창업자와 경영진은 회사를 계속 운영하는 데 필요한 철학과 직원들의 동기 부여에 대해 매우 다른 철학을 가지고 있다고 생각하죠?
저에게 가장 중요한 변수는 투명성과 포용성이라고 생각합니다.
모든 회사는 항상 도전에 직면하게 됩니다.
회사의 리더는 다음을 갖추어야 합니다.
몇 가지 도전과제에 대해 솔직하게 토론하고, 그 도전이 왜 중요한지, 또는 이러한 문제를 해결하고 다음 단계로 나아가기 위한 시정 및 개선에 앞장서야 합니다.
따라서 투명성은 단순히 "라라, 모든 것이 잘 되고 있으니 사람들의 등을 두드려 주세요."라고 말하는 것이 아닙니다.
때로는 그 반대일 수도 있습니다.
"여기 문제가 있습니다. 하지만 우리는 함께 문제를 해결해 나가고 있습니다."라고 말하죠.
저는 당시 우리 능력보다 훨씬 더 큰 고객을 맡았을 때를 몇 번 떠올립니다.
제품도 있었고, 인력도 있었고, 우리 스스로를 뒷받침할 수 있었죠.
우리는 우리가 직면하게 될 문제를 해결할 수 있는 적절한 인력을 보유하고 있다고 말했습니다.
소규모 기업은 대규모 테스트 환경을 구축하는 데 수백만 달러, 수천만 달러를 투자할 여력이 없습니다.
따라서 테스트에 대한 커버리지를 확보하는 방법을 혁신해야 하지만 스스로를 뒷받침해야 합니다.
때로는 상황이 어려워 보일 때 올바른 사고방식을 가진 적절한 인력을 확보하면 그 장벽을 해결하고 뛰어넘을 수 있습니다. 그렇게 하면 다른 쪽에서는 사람들이 뒤돌아보며 "내가 그랬어요. 우리 모두가 해냈지만 저도 그 일부였습니다. 내 공헌은 그 안에서 중요한 역할을 했습니다."라고 말하죠.
이 시점에서 회사는 재정적 성공을 넘어선 것입니다.
재정적 성공은 매우 중요하고 모두가 원하지만, 결국 리더는 단순히 많은 돈을 버는 것이 아니라 그 여정에서 변화를 만들고 있다고 느끼기를 원합니다.
그래서 저는 성공뿐만 아니라 문제에도 그들을 포함시키는 것이 정말 중요하다고 생각합니다. Shashi: 그리고 이 과정에서 새로운 리더가 탄생할 수도 있을 것 같은데요, 실제로 문제에 참여하게 하고 자신의 안전지대를 넘어서는 것을 허용하기 때문입니다. 아쉬와스 나가라즈: 맞습니다.
일반적으로 기업들은 여러 단계를 거치게 된다고 생각합니다.
처음에는 특공대원으로 시작했다가 군대로 전환하는 단계가 있죠.
실제로 보면 특공대원들은 각 사단의 리더가 되어야 한다고 생각해요.
그리고 그 특공대원들이 더 많은 리더를 만들기 위해 더 큰 그룹의 리더로 변신한 것은 이 중대원들에게 정말 의미 있는 일이라고 생각합니다.
운이 좋았기 때문에 가능했던 일이죠.
어떤 의미에서 2009년은 자금을 모으기에는 정말 안 좋은 시기였을지 모르지만, "이봐요, 여기 오면 돈을 많이 벌 수 있어요"라고 말하는 유니콘이 많지 않았던 시기였기 때문에 훌륭한 인재를 확보하기에는 정말, 정말 좋은 시기였다는 것이 저희의 결론입니다.
그래서 사람들은 돈만이 유일한 동기가 아니었기 때문에 자신이 하는 일에 만족감을 느낄 수 있는 직업을 찾고 있었습니다 [inaudible 00:11:42]. 샤시: 그리고 그 당시 들어와서 함께 일했던 사람들도 사명, 대의명분을 가지고 있었기 때문에 지금도 회사에 있는 많은 사람들이 이 대의명분을 자신의 것으로 만들었다고 생각합니다.
그리고 투명한 리더십에 대해 말씀하신 이러한 문화는 고객들에게도 확장되어야 하며, 고객들은 여러분을 믿고 베팅하기 때문입니다. 아쉬와스 나가라즈: 당연하죠.
그리고 한 가지 감사해야 할 점은 고객 충성도와 만족도가 매우 높아서 고객 충성도로 이어지거나 고객 유지율이 매우 높다는 점입니다.
소규모 고객이 아니라 100가지의 다양한 문제를 안고 있는 대형 브랜드 고객도 있고, 아리아카도 그중 하나에 불과합니다.
그리고 고객의 참여를 유도하고 "안녕하세요, 걱정하지 마세요. 내가 이 부분을 처리할 테니 걱정하지 마세요."라고 말하는 것은 다른 누군가가 이 문제를 처리하는 동안 다른 전투를 치를 수 있다는 느낌을 주는 데 정말 중요합니다.
저희는 운이 좋았다고 생각합니다.
또한 운이 좋게도 당시 우리가 고용했던 많은 리더들이 계속 남아있었습니다. 왜냐하면 그들은 정확히 정곡을 찔렀고, 변화를 만드는 여정, 사명 등의 일부라고 느꼈기 때문입니다.
그래서 사람들이 스스로 미션을 수행하면 모두가 리더가 되고, 모든 문제를 해결하기 위해 200명이 꼭 필요한지는 모르겠지만 정말 훌륭한 시스템입니다.
문제를 해결하는 방법에는 두 가지가 있습니다. 올바른 리더십과 적절한 동기 부여가 있으면 모두가 같은 목표에 집중하기 때문에 업무 효율을 높일 수 있습니다. Shashi: 잘 말씀해주셨어요.
이제 돌이켜보면 여러 스타트업에 참여하셨군요.
성공 사례로 이야기하고 싶은 것은 무엇이며, 아이디어가 원하는 방향으로 나아가지 못한 경우는 어떤 것이 있나요?
그리고 그 연장선상에서 아리아카를 포함하여 현재 근무하고 있는 회사에서 죽을 뻔한 상황을 경험한 적이 있나요? 아쉬와스 나가라즈: 스타트업에서 죽음에 가까운 상황은 누구나 겪을 수 있는 일이라고 생각합니다.
우리는 항상 성공의 몇 가지 징후를 살펴보는 경향이 있지만, 첫해에 아짓 굽타가 창업자 중 한 명으로 경영을 맡았던 기억이 납니다.
그는 여러 면에서 인생을 바라보는 관점이 아주 좋았어요.
큰 그림이 있기 때문에 일상에서 일어나는 일에 매몰되어서는 안 됩니다.
네, 아리아카와 다른 곳에서 죽을 뻔한 경험이 많았어요.
중요한 것은 임종 직전의 날 다음에는 또 다른 날이 있다는 것입니다.
예를 들어 첫 번째 CEO가 문을 닫고 다른 사람을 데려오기로 결정했을 때였습니다.
회사가 성장하는 과정의 한 단계일 뿐이죠.
그리고 그런 일을 잃는다는 것은 불확실성이라는 점에서 상당히 충격적이었습니다.
하지만 큰 그림, 즉 고객이 여전히 참여하고 있고 팀이 여전히 참여하고 있으며 배가 여전히 올바른 방향으로 나아가고 있는 한, 저는 그렇게 생각합니다.
선장은 왔다가 가고, 리더는 왔다가 가고, 다른 리더가 항상 나서기 마련입니다.
그래서 운이 좋게도 임무는 변함없이 유지되었고, 많은 리더십의 초점도 변함없이 유지되었습니다.
그래서 죽음에 가까웠던 경험들이 실제로 죽음으로 이어지지는 않았습니다.
그래서 돌이켜보면 "죽음에 가까운 경험이었나요, 아니면 그 이후에 일어날 일이 너무 두려웠을 뿐이지 실제로는 그럴 필요가 없었어요?"라고 말할 수 있습니다. Shashi: 모든 것이 잘 맞아떨어진 성공 사례는 어떤 것이 있나요? 아쉬와스 나가라즈: 네.
성공은 정말 정말 어려운 일 중 하나라고 생각합니다.
물론 엘론 머스크 같은 사람이 모든 것을 가리키며 "이것이 우리의 성공입니다."라고 말할 수도 있겠죠.
그러니 우리 자신의 작은 일상에서 살펴봅시다.
제가 생각하는 스타트업의 기본적인 성공은 그 후에 되돌아보면서 "내가 그렇게 했는데 실제로 효과가 있었고, 몇몇 사람들을 행복하게 만들었어"라고 말할 수 있는 것입니다.
그리고 우리와 함께한 사람들, 팀 자체도 경험적으로나 금전적으로나 이익을 얻었습니다.
하지만 이는 "이봐요, 이걸로 100만 달러를 벌었어요."라고 말하기보다는 원칙에 가까웠습니다.
물론 우리 모두 그런 것을 좋아하죠.
하지만 제가 함께했던 지난 세 개의 작은 회사, 스타트업 등을 보면 모두 우리가 시작한 목표, 즉 효과가 있고 사람들의 기업을 바꾸고 비즈니스 방식을 바꾸는 제품을 제공한다는 목표를 달성한 것 같아요.
그렇게 할 수 있다면 뒤돌아보며 "저기, 그거 알아요? 정말 행복합니다."
다른 많은 스타트업은 인수되는 경우가 많기 때문에 아리아카보다 더 많은 팀원들이 그렇게 말할 수 있을 것 같습니다. 네, 모니터는 큰 성공을 거두었습니다.
문제는 인수 후에도 지속적인 영향력을 발휘할 수 있느냐는 것입니다.
일반적으로 제가 참여했던 과거 인수 사례를 보면 인수한 회사가 제품을 성공시키는 경우가 많았습니다.
인수한 회사는 그 회사의 모든 리더십을 활용하기도 하고, 때로는 활용하지 못하기도 합니다.
그러다 보면 처음 시작했던 미션을 계속 이어갈 수 없게 됩니다.
때로는 좋은 일이지만 때로는 나쁜 일이기도 합니다.
제 경우에는 그 중 하나는 매우 좋았고 다른 하나는 매우 나빴다고 말하고 싶습니다.
하지만 그렇다고 해서 그 지점에 도달하기까지의 여정이 재미없었다는 뜻은 아닙니다.
Shashi: 성공은 다차원적일 수 있고, 어디로 가든 그 여정을 즐길 줄 알아야 스타트업의 과정에 진정으로 몰입할 수 있습니다.
아쉬와스 나가라즈: 물론이죠.
Shashi: CTO로서의 역할에 대해 말씀해 주시죠. 이 역할을 어떻게 바라보고 있으며, CTO의 하루는 어떤 모습인가요?
Ashwath Nagaraj: 네, 이 질문은 회사마다 CTO의 역할에 대한 요구가 다르다고 생각하기 때문에 대답하기 매우 어려운 질문 중 하나입니다.
전에는 알레그로 시스템즈의 CTO 겸 엔지니어링 부사장을 역임하기도 했습니다.
제품과 엔지니어링, 실무 중심의 직책이었기 때문에 매우 달랐습니다.
아리아카에서도 처음에는 그런 식으로 시작했지만, 확장을 시작하고 비즈니스가 제품보다 더 중요해지는 시점에 이르렀습니다.
제가 제 역할에서 즐거워하고 매일 출근하는 이유는 우리가 이야기한 우주선의 장기적인 방향과 사명 등에 대해 사람들에게 동기를 부여할 수 있다는 점입니다.
그게 내부의 일입니다.
두 번째는 내부의 일이고, 첫 번째 일로 돌아가면 확실히 항상 의심이 있습니다.
확실한 것을 알았다면 모두가 그랬을 겁니다.
결국에는 신념이 있어야 합니다.
신념은 의심으로 가득 차 있지만, 의심을 증폭시키는 모든 문제를 해결할 수 있는 방법을 알고 있다고 믿어야 합니다.
그리고 그것이 제가 해야 할 일 중 하나라고 생각하며, 마지막에 모든 직급자, 모든 리더들과 함께 일할 수 있도록 하는 것입니다. 네, 우리가 잘못한 것도 있습니다. 하지만 우리가 가고자 하는 방향은 옳고 우리는 그것을 믿습니다."
여러분은 그것을 방어할 수 있어야 합니다.
그게 첫 번째입니다.
두 번째는 마지막으로 고객이 정확히 동일한 보증을 원하는데, 대형 고객일 경우 고객은 우리를 고객이 아니라 공급업체로 보지 않습니다.
개인 차원에서는 그들의 커리어가 중요하지만, 기업 차원에서는 그들의 비즈니스가 우리에게 크게 의존하지 않을 수도 있지만, 우리가 잘못하면 큰 피해를 입을 수 있기 때문에 파트너십 측면이 있습니다.
따라서 CTO의 두 번째 역할은 고객의 의견을 경청하고 고객의 참여를 유도하는 동시에, 말뿐이 아니라 우리가 어디에 있는지 투명하게 보여줌으로써 고객에게 신뢰를 주는 것이라고 생각합니다. 예, 우리가 모든 면에서 최고가 될 수는 없겠지만, 어떤 일을 할 때 고객의 요구 사항과 가장 중요한 비즈니스 요구 사항을 염두에 두고 있나요?
첫 계약을 막 체결하려고 할 때 한 CIO가 저에게 했던 말이 기억납니다.
저는 1,000명의 고객 중 한 명에 불과하지만, 여러분이 하는 일은 제 비즈니스이자 전체 비즈니스입니다.
당신이 그것을 파괴할 수 있고 그것은 제 경력입니다.
따라서 우리는 실제로 고객에게 더 큰 영향, 잠재적으로 부정적인 영향을 미칩니다.
따라서 CTO로서 우리는 고객에게 우리가 고객을 보호할 것이라고 말할 수 있어야 합니다.
현실로 이를 뒷받침할 수 있어야 합니다.
그게 무엇을 의미할까요?
즉, 에스컬레이션 콜에 자주 참여하여 발생한 문제가 해결될 수 있도록 실제로 참여하고 있다는 것을 이해시키거나 고객에게 현재 위치와 해결 시점을 매우 투명하게 알려야 합니다. Shashi: 그리고 두 가지 말씀이 마음에 듭니다.
하나는 의심이 들 때가 있는데 그것을 이해하고 인정할 수 있는 자각과 겸손이 필요하다는 것이었습니다.
두 번째는 고객과의 성과에 대한 주인의식을 갖는 방법에 대해 말씀해주셨습니다.
고객은 여러분에게 베팅을 함으로써 위험을 감수하고 있으며, 기술 리더로서 어떤 식으로든 그 위험을 줄여야 합니다.
기술 비전을 정의해야 하는 부분도 있지만, 기술 비전에 대한 동의를 얻고 사람들을 흥분시키고 기술 비전의 방향으로 사람들을 결집시켜야 하는 부분도 있는 것 같습니다.
어떻게 하면 그렇게 할 수 있을까요?
이 사례의 경우 몇 명의 CEO가 교체되기도 했습니다.
새로운 CEO가 오거나 가는 것도 비전에 영향을 미치나요? 아쉬와스 나가라즈: 경영진에 합류하기 위해 누군가와 이야기할 때마다 면접을 보게 됩니다.
저희는 그들이 실제로 면접을 보는 사람 중 한 명일 뿐입니다.
따라서 그렇게 생각하면 경영진이 여러분이 어떤 사람인지, 어떻게 일하는지, 비전은 무엇인지, 어떻게 일하는지 이해하기를 바라며, 일반적으로는 사실입니다.
하루가 끝나면 사무실에 와서 임원을 고용하고 그 사람이 사무실에 와서 자신이 비전의 일부가 아니라고 느끼면 곧 사무실 밖으로 나가기 때문입니다.
그래서 제가 생각하는 가장 큰 부분은...
이직은 다양한 이유로 발생합니다.
모든 사람이 모든 레벨로 확장할 수는 없으며, 제 목표 중 하나는 제 앞에 후보자가 올 때 우리의 성공과 실패에 대해 솔직하게 이야기하고 싶다는 것입니다.
"라라, 이렇게 해보자, 같이 일하자"라는 식의 영업 지향적인 접근이 아닙니다.
장기적인 관점에서 좋은 점이 있고, 단기적인 관점에서 해결해야 할 문제가 있으며, 그렇지 않으면 여기 있으면 안 된다는 점을 이해해야 한다고 생각합니다.
우리는 그 점에서 매우 운이 좋았다고 생각합니다.
계획의 일부이기 때문에 이러한 장애물을 극복할 수 있기 때문에 그 이후에는 동의를 얻는 것이 쉽습니다. 따라서 새로운 CEO를 상대하는 일은 항상 어렵습니다. CEO가 처음 부임하면 그들도 자신이 어떤 일을 하게 될지 걱정하기 때문입니다.
원하는 변화가 없다면 CEO를 고용하지 않습니다.
하지만 그들이 들어와서 회사를 완전히 뜯어고치고 처음부터 다시 시작해야 한다고 말한다면, 그런 이해 없이 그 일을 맡았기 때문에 사기가 떨어집니다.
따라서 시간이 조금 걸리지만 의심의 벽을 넘고 문제를 찾고 자신감을 갖게 되면 대부분의 CEO가 몇 달 안에 가장 많이 하는 말이 "에스컬레이션 전화를 받지 않겠다"는 것입니다.
왜 그럴까요?
고객이 만족하면 적어도 CEO가 매일 100명의 고객에게 사과해야 하는 큰 문제, 즉 매일 100명의 고객에게 사과할 필요가 없기 때문입니다.
그래서 어떤 면에서는 편해졌다고 생각합니다.
그래서 CEO는 제품이 작동하지 않는 등 아주 기본적인 고객 문제를 처리하는 대신 다음 단계의 회사를 만드는 데 집중할 수 있습니다.
그래서 저희의 목표는 제품이 계속 작동하고 고객을 만족시키며, 어떻게 확장할 것인가와 같은 더 큰 문제를 해결하는 것이며, 이것이 바로 CEO가 해야 할 일이라고 생각합니다.
그래서 그들은 앉아서 10년 전에 고쳤어야 할 기본에 집중하지 않습니다. Shashi: 정말 흥미로운 통찰력입니다.
우리도 운이 좋게도 CEO들이 와서 이러한 변화에 영향을 미칠 수 있었다고 생각합니다.
그리고 이번 기회에 회사 건물에서 개인으로 전환할 수 있는 기회가 되었으면 합니다.
한 회사의 CTO 또는 업계의 리더로서 기술을 따라잡아야 한다는 기대가 있는 것은 분명합니다.
그렇다면 대학을 갓 졸업한 후배가 여러분을 능가하지 못하도록 학습을 따라잡기 위한 방법은 무엇인가요? 아쉬와스 나가라즈: 이 부분은 제가 생각하기에 제가 이야기하기에도 매우 미끄러운 영역이라고 생각합니다.
물론 대학을 갓 졸업한 신입생들은 더 똑똑하고 새로운 것에 대해 더 많이 알고 있습니다.
그렇다면 우리는 어떤 기술에 종사하고 있으며, 세상에서 기술만이 얼마나 중요한가요?
그래서 때때로 여러분은 정말 과대 광고 단계에 있는 산업에 종사하고 있습니다.
[inaudible 00:25:13] 그래프가 아주 멋진데, 지금처럼 과대 광고 단계에서는 많은 사람들이 많은 아이디어를 쏟아내고 있기 때문입니다.
그리고 이 중 일부는 실제로 그 단계를 넘어설 것입니다.
하지만 조금 더 성숙한 단계에 접어들면 새로운 아이디어가 들어오는 것이 좋다고 생각합니다.
정말 중요한 것은 이러한 아이디어 중 얼마나 많은 아이디어가 실제로 많은 딸꾹질 없이 고객의 네트워크나 환경에 원활하고 매끄럽게 적용될 수 있는가 하는 것입니다.
고객에게 딸꾹질은 비즈니스가 달려 있습니다.
그래서 저는 기술이 성숙할 때까지는 모든 고객에게 기술을 제공할 수 없다는 의미에서 너무 많은 기술을 보유해서는 안 된다고 말하는 CTO입니다.
최첨단 기술을 원하는 고객에게 제공하고 싶지만, 출혈이 발생하기 때문에 모든 사람을 최첨단 기술로 데려가고 싶지는 않습니다.
그래서 신입 사원이 들어올 때 가장 좋은 점이 뭔지 아십니까? 그들은 틀에서 벗어난 사고를 한다는 것을 배웁니다.
개발 방식이 크게 바뀌었기 때문에 이러한 부분에 적응해야 합니다.
우리는 "소프트웨어로 구축합니다"라고 말하기 때문에 모놀리스 소프트웨어를 구축합니다.
API화 등을 얼마나 많이 하고 있나요?
모두 최신 트렌드입니다.
저에게 새로운 트렌드라는 건 10년 전의 일입니다.
그리고 우리는 학생들이 가져오는 이러한 트렌드 중 일부를 적응하고 채택해야 합니다.
얼마 전에 인턴이 한 명 들어왔는데, 3개월 동안 함께 일하면서 데이터 디지털 단계의 한 가지 콘셉트에 대해 함께 작업할 수 있어서 정말 좋았어요.
똑똑한 사람들이 많으니 그들을 흡수하고 그들이 우리를 도울 수 있도록 도와야 합니다.
제가 시대에 뒤처진 건가요?
네, 그렇죠.
하지만 눈을 크게 뜨고 "이봐요, 저기 많은 것들이 들어오고 있네요. 이걸 배웠고 우리와 다르게 생각하는 이 사람들로부터 무엇을 흡수할 수 있을까?"라고 생각해야 합니다. 샤시: 저도 동의합니다, 아쉬와스.
많은 사람들이 우리에게 영감을 주고 다른 관점에서 생각할 수 있게 해줍니다.
그리고 저는 그것을 여러분의 경험과 결합하는 것이 중요하다고 생각합니다.
경험과 새로운 지식은 언제나 매우 강력한 조합입니다.
직접 영감을 얻는 사람은 누구인가요?
엘론 머스크에 대해 잠깐 언급하셨는데, 그 외에 존경하는 사람이 있나요? 아쉬와스 나가라즈: 저는 많은 사람들을 존경합니다.
공학적인 관점에서 불가능하다고 생각되는 일을 성공적으로 해낸 모든 사람을 존경하며, 정말 많은 사람들이 있습니다.
오늘날의 모든 주요 제품은 다른 사람들이 불가능하다고 생각한 것을 진정으로 믿는 사람으로부터 시작되었습니다.
저는 머스크를 보며 "누가 이 단계에서 자동차를 만들 수 있을 거라고 생각했을까요?"라고 말합니다. [inaudible 00:27:55]?" 그리고 그는 무언가를 만들었고 그것은 판도를 바꾸고 있습니다. 민간 단체가 위성을 우주로 보낼 수 있을 거라고 누가 상상이나 했겠어요? 그리고 그는 그렇게 해냈고, "이제 이 일을 해야 할 사람은 민간 조직뿐입니다."라고 말했죠. NASA는 "이 사람들에게 모든 것을 하청을 주겠다"고 말했죠. 이처럼 우리가 할 수 있는 일에 대한 생각을 바꾼 사람들이 있습니다. 머스크, 스티브 잡스, 수백 명의 사람들, 그리고 저는 그들 모두를 존경합니다. 하지만 일상적으로 이 사람들 중 우리 비즈니스에 직접적인 영향을 미치는 사람이 몇 명이나 될까요? 많은 사람들이 우리의 사고방식에 영향을 미치지만, 머스크의 경우 제가 믿는 것 중 하나는 스페이스X와 레오 전체를 보면서 "정말 대단한 기술이다."라고 말하는 것입니다. 사람들이 유선 전화나 임대 회선이 필요 없기 때문에 훨씬 더 쉽게 애플리케이션에 연결할 수 있다는 점에서 훌륭한 기술이고, 우리 비즈니스에 큰 영향을 미칠 수 있습니다. 누군가가 인터넷에 연결하기 위해 동네에 인프라를 구축할 필요가 없습니다. 인터넷은 하늘에 있습니다. 여기에 연결하기만 하면 실제로 꽤 좋은 데이터 속도를 얻을 수 있고 지연 시간도 줄일 수 있습니다. 이는 과거 인공위성의 기술이었습니다.
샤시: 아시와스, 제가 볼 때 당신이 발명한 몇 가지를 보면 당신은 상당히 다작을 한 발명가이기 때문에 스스로를 약간 겸손하게 대하고 있는 것 같습니다.
이름을 검색하면 20개 이상의 특허를 보유하고 계신 것 같아요.
발명 패턴에 대한 철학은 무엇이며 지금까지 가장 성공적이었던 발명품은 무엇인가요? 아쉬와스 나가라즈: 저는 특허가 반드시 똑똑한 것을 의미한다고 생각하지 않습니다.
특허 100건 중 1건 정도는 실제로 중요한 의미를 지니고 사람들에게 큰 변화를 가져다주는 특허가 있을 수 있습니다.
하지만 이 특허들 중에도 꽤 괜찮은, 흥미로운 특허라고 생각되는 몇 가지가 있습니다.
이 특허들은 항상 여러 사람이 함께 앉아 일련의 문제를 놓고 머리를 맞댔기 때문에 나온 것입니다.
그래서 정말 한 사람이 한 것이 아닙니다.
그래서 제 이름도 특허권자 목록 어딘가에 있고 그들과 함께 일한 적이 있습니다.
진짜 비밀은 특허를 내지 않는 것이라고 생각합니다.
제가 관여하고 제가 직접 해본 결과, 이 아이디어를 특허를 내고 싶지 않은 이유는 다른 사람에게 어떻게 해야 하는지 알려주고 싶지 않기 때문이라고 생각해요.
그리고 그것은 영업 비밀입니다.
기술이 어떤 일을 하고 있는지를 반영하는 가장 중요한 것은 문제를 해결하기 위해 설정한 경우 그로부터 혜택을 받는 사람들이 어떻게 느낄 것인가 하는 점이라고 생각합니다.
그 중 일부는 특허를 받을 수도 있고 그렇지 않을 수도 있습니다.
그래서 저는 우연찮게도 20개의 특허를 보유하고 있습니다.
물론 평생을 특허를 취득하는 데 투자해 200개를 보유한 사람도 있겠지만, 그렇다고 해서 문제를 해결하고 일을 즐긴다는 점에서 다르지 않습니다.
결국에는 공개되지 않을 거라고 생각하기 때문입니다.
많은 사람들이 훌륭한 아이디어를 많이 넣지만 특허를 내고 싶지 않아요. Shashi: 특허가 똑똑함을 나타내는 것은 아니지만, 특허 포트폴리오는 모든 회사에 가치가 있을 수 있고, 상업적인 이유도 이러한 일을 하는 이유 중 하나일 수 있다고 말씀하신 것이 맞다고 생각합니다. 아쉬와스 나가라즈: 대기업에서는 그렇습니다.
작은 회사에서는 방어적일 수 있습니다. 특허가 아주 근본적인 것이 아니라면, 즉 침해가 아주 명백한 것이 아니라면, 작은 회사가 대기업과 싸울 돈이 있는지 모르겠습니다.
말씀하신 것처럼 자산과 거의 비슷하기 때문에 가치가 있지만 쉽게 전환할 수 있는 자산은 아닙니다.
하지만 다른 누군가가 당신을 노릴 때를 대비해서, 또는 적어도 거래할 수 있는 무언가가 있을 때를 대비해서 필요한 것이죠. 아쉬와스 : 기술에서 다른 주제로 대화를 전환해 보겠습니다.
긴장을 풀기 위해 무엇을 하시나요?
조종사 면허도 가지고 계신 것으로 알고 있는데, 비행기를 타고 하늘을 날게 된 계기는 무엇인가요? 아쉬와스 나가라즈: 그거 알아요?
아마 5~6살 때부터 항상 하늘을 날고 싶거나 비행하는 법을 배우고 싶었던 것 같아요.
이상적으로는 언젠가 사람들이 입고 날아다니는 제트 슈트를 입고 행글라이딩이나 그런 것을 하고 싶었습니다.
하지만 그렇게 되기 전인 15년 전, 20년 전쯤에 저는 그냥 개인 조종사 면허를 따서 비행을 하기로 결심했습니다.
아무 통제 없이 하늘을 날아다니고 싶었죠
모든 게 통제되잖아요, 미안하지만 당신은 다른 세상에 와 있잖아요
사물을 내려다보는 것도 한 가지 방법이지만 모든 것을 다른 시각에서 바라보게 되죠.
그래서 저는 한 달에 한 번 정도, 적어도 두 시간 정도 비행하는 것을 정말 좋아합니다.
평소에는 너무 멀어서 가보지 못했던 곳을 방문할 수 있는 기회도 주어지니까요.
얼마 전 주말에 아내와 함께 오리건의 보석이라 불리는 왈로와스에 가서 비행기를 타고 이틀 동안 하이킹을 할 수 있었어요.
정말 재미있었고, 만약 제가 그곳에 가야 한다면 15시간을 운전해서 가야 할 곳이기 때문에 재미있기도 했습니다.
그리고 그곳에서 누군가에게 "캘리포니아에서 온 사람이 몇 명이나 보이나요?"라고 물어보면
"거의 없어요."라고 대답하겠죠.
그래서 비행기를 타면 그런 기회가 생기는데, 그 결과 중 하나가 바로 제가 좋아하는 것입니다. Shashi: 자라나는 모든 아이들이 조종사가 되고 싶어 하잖아요.
그 야망을 이루셨다니 기쁘지만, 비행이 관점을 제공한다고 말씀하셨는데, 사람마다 관점을 얻는 방법은 다릅니다.
티켓을 예약할 필요가 없다는 점도 항상 긍정적인 부분입니다.
어디론가 떠나고 싶을 때 비행기를 타고 가서 깊은 생각을 할 수 있는 장소가 있나요? 아쉬와스 나가라즈: 그건 조금 과대평가된 것 같아요. [inaudible 00:33:25] 매일 깊은 생각을 해야 하거든요.
하지만 네, 아내와 저는 여행을 자주 다녀요.
오리건주 밴든에 집이 있는데, 가끔은 그곳에 가서 주말을 보내고 하이킹을 하고 맛있는 맥주를 마시고 돌아올 때도 있습니다.
그래서 깊이 생각하기보다는 생각을 조금 멈추고 휴식을 취하는 것이죠.
긴장을 푸는 것은 우리가 비행기를 탈 때 하는 일이지만, 어떤 방식으로든 할 수 있습니다.
제가 비행기를 타고 있는데, 그거 아세요?
"내일 아침에 시카고에 갈 거야."라고 말하고 비행기에 올라타서 떠나는 것이 아닙니다.
그런 종류의 비행기가 아닙니다. 저는 항공 운송이나 그런 종류의 조종사가 아니라 전문 비행기입니다.
그리고 그것은 매우 다른 종류의 기술을 필요로 합니다.
요즘 사람들이 스포츠 비행이라고 부르는, 그냥 가볍게 즐기는 비행이 바로 그것입니다.
날씨가 좋은 날에는 평소에는 갈 수 없었을 곳에서 하루를 보낼 수 있습니다. 샤시: 정말 사치스러운 일이죠.
이제 Ashwath와의 인터뷰를 마무리하기 전에 CTO로서 향후 10년간 가장 기대되는 기술 트렌드에는 어떤 것이 있으며, 어떤 분야에 집중할 계획이 있으신가요? 아쉬와스 나가라즈: 먼저 아리아카의 맥락에서 말씀드리겠습니다. 오늘날 일어나고 있는 많은 기술 트렌드는 매우 광범위하게 퍼져 있기 때문에 우리 대화와도 매우 관련이 있는 것을 골라야 합니다.
앞서 말씀드렸듯이 그 중 하나가 바로 LEOS입니다.
이 저궤도 위성에 대해 생각해 보면 세계의 역학 관계가 바뀔 것이라고 생각합니다.
오늘날 세계 일부 지역에서는 훌륭한 네트워크, 5G 등을 이용할 수 있습니다.
하지만 스마트한 일을 많이 할 수 있는 똑똑한 사람들이 많지만 아직 이 전체 글로벌 경제에 포함되지 않은 세계 곳곳은 어떨까요?
아프리카의 일부, 아시아의 일부, 접근성이 떨어지는 세계의 많은 지역.
저는 이 레오스 기술이 이들에게 동등한 접근 기회를 제공하고, 그들이 할 수 있는 일을 전 세계에 전달할 수 있게 해줄 것이라고 생각합니다.
이것이 가장 중요한 점입니다.
오늘날 세계에서 일어나고 있는 또 다른 큰 일은 우리가 직접 참여하지는 않지만 혁신의 한 부분입니다.
대규모 고객층이 확보되면 시스템에 적용할 수 있는 기술에는 한계가 있습니다.
하지만 변화된 방법론, 즉 레버리지로 인해 개발 속도가 극적으로 달라졌습니다.
오픈소스는 25년, 30년 전에는 사람들이 이야기하지 않았던 [inaudible 00:35:56] 이었습니다.
그리고 지금은 사람들이 유일하게 이야기하는 것입니다.
"내가 하는 모든 작업을 다른 사람에게 서비스로 제공하고, 그에 따라 다른 사람도 그렇게 합니다."라고 말할 수 있게 된 것이죠.
이제 우리는 완전히 새로운 제품이나 시스템을 아주 짧은 시간 안에 구축할 수 있는 생태계를 구축했습니다.
지난 10년, 15년 동안 이러한 개발 속도는 아마도 100배 이상 빨라졌을 것입니다.
그리고 그것은 우리가 훨씬 더 많이 시작해야 하는 분야입니다.
아리아카로서도 훨씬 더 많이 참여해야 합니다.
매우 빠르게 확장할 수 있는 엄청난 영향력이 있습니다. Shashi: Ashwith, 우리 모두 매우 흥분할 것 같아요.
그리고 이번 팟캐스트가 이 시리즈에서 녹음한 팟캐스트 중 가장 긴 것 같아요. 아쉬스와스 나가라즈: 제가 말이 너무 많다는 말씀이시군요. Shashi: 하지만 저는 매우 통찰력 있는 이야기를 들었고, 아는 사이임에도 불구하고 오늘 여러분에 대해 더 많은 것을 알게 되어 매우 흥미로웠습니다.
청취자분들도 재미있게 들으시고 좋은 배움을 얻으실 수 있을 거라고 확신합니다. 인터뷰에 응해주신 Ashwath님께 감사드리며, 여러분도 즐거운 대화를 나누셨기를 바랍니다. 아쉬와스 나가라즈: 네.
감사합니다. Shashi: Aryaka의 공동 창립자이자 CTO인 Ashwath Nagaraj입니다.
이것으로 이번 팟캐스트를 마무리하겠습니다.
감사합니다. 참고: 팟캐스트의 대본이 완전히 정확하지 않을 수 있습니다.
문법과 철자 문제가 있는 경우 양해해 주시기 바랍니다.