모든 것을 정상적으로 유지

Shashi: 안녕하세요, 아리아카 네트웍스의 새로운 Dreamers & Doers 팟캐스트에 오신 것을 환영합니다.
저희는 전 세계의 사고 리더들을 초대하여 솔직하고 통찰력 있는 대화를 나누고 있습니다.
오늘 에피소드에서는 냉각, 밀봉 및 기타 파괴적인 기술을 보호하는 첨단 솔루션 분야의 세계적인 리더인 90년 이상 된 젊은 산업 기업인 Boyd Corporation의 최고 정보 책임자인 Nikhil Sud와 이야기를 나눕니다.
고객의 성공에 중점을 두고 안전한 우주 탐사, 의료, 운송, 자율 주행 자동차, 뇌 수술 등 다양한 분야에서 기술을 지원하고 있습니다.
니킬, 아리아카에 합류해 주셔서 감사합니다.
아리아카의 고객이 되어 주셔서 감사합니다. 니킬 수드: 안녕하세요, 샤시, 기회를 주셔서 정말 감사드리며 이 대화가 정말 기대됩니다. Shashi: 그럼 시작하죠.
방금 보이드 코퍼레이션에서 하는 멋진 일 몇 가지를 말씀드렸는데, CIO로서 일하는 것이 정말 재미있을 것 같습니다.
자신의 역할을 어떻게 설명하시겠어요?
그리고 회사에 대해서도 직접 말씀해 주시겠어요, Nikhil? 니킬 수드: 네, 물론이죠.
네, 정말 재미있어요.
하지만 말씀하신 대로 보이드는 90년 이상 된 회사로, 유기적으로나 전략적 인수를 통해 놀라운 성장을 거듭하고 있습니다.
우리가 하는 멋진 일들에 대해 말씀해 주셨지만, 여기서 중요한 점은 현재 세계에서 가장 큰 메가 트렌드에 확고하게 자리 잡고 있다는 것입니다.
그리고 우리는 모빌리티, 반도체, 의료 기기 및 웨어러블, 친환경 에너지 등의 산업에서 중요한 공급업체입니다.
따라서 우리는 오늘날 산업 기술의 선두주자이며, 미래는 매우 흥미진진합니다.
질문하신 대로 CIO로서 제 역할은 기존 보이드의 관점과 새로 인수한 회사의 관점 모두에서 회사의 모든 부분과 부품이 함께 작동하고, 실시간으로 올바른 비즈니스 결정을 내리고, 회사를 계속 운영하고 성장시키는 데 필요한 정보를 제공할 수 있도록 하는 것입니다.
말씀하신 대로 재미도 많고 일도 많으며 지루한 날이 없네요. Shashi: 인생은 흥미진진하죠.
이제 두 개의 모자를 쓰고 계신 것으로 알고 있습니다.
하나는 CIO로서, 다른 하나는 비즈니스 프로세스 통합과 표준화를 감독하는 책임자 역할도 맡고 계시죠.
어떻게 작동할까요?
특히 아까 말씀하신 인수 사례를 보면 보이드가 인수 현장에 있는 것을 볼 수 있습니다.
그런 경우 어떻게 이러한 역할의 균형을 맞추고 결국 모든 것을 성공적으로 마무리할 수 있을까요? 니킬 수드: 좋은 질문입니다.
여기서 두 가지를 따로 질문하고 계신 것 같습니다.
하나는 고객 확보의 관점이고, 다른 하나는 두 가지 모자를 어떻게 착용할 것인가에 대한 질문입니다.
맞죠?
먼저 두 개의 모자 부분에 대해 말씀드리겠습니다.
어떤 회사든 항상 관리해야 하는 기본적인 IT는 존재합니다.
비트와 바이트의 흐름을 최대한 효율적이고 안전하게 유지하는 것이 관건입니다.
이는 현재 모든 회사에게 주어진 과제입니다. 하지만 그 외에도 시간, 비용, 리소스 등 정보 기술에 대한 모든 투자는 비즈니스 프로세스에 미치는 영향이라는 관점에서 바라봐야 합니다.
이러한 관점이 조직의 DNA에 내재화되면 두 가지 경로가 수렴됩니다.
따라서 실제로는 두 개의 모자가 아닙니다.
올바른 방식으로 바라보면 하나의 모자가 될 뿐입니다.
두 번째 질문인 인수 관점에서 볼 때, 우리는 빠른 속도로 인수를 진행하고 있죠?
거의 한 분기에 한 번씩 하고 있으며, 앞으로도 전략적으로 합리적이라고 판단되는 곳이라면 어디든 계속할 것입니다.
두 번째는 어떻게 하면 이 회사들이 함께 일하게 할 수 있을까요?
원하신다면 좀 더 자세히 설명해드릴 수 있지만, 이는 접근 방식과 플레이북의 문제이며, 예술보다는 과학에 가깝게 만들어야 합니다.
일회성 인수를 시도하면 결국 많은 시간, 비용, 노력을 소비하게 되고, 회사 전체에 중요하지 않은 일에 많은 리소스를 낭비하게 될 수 있습니다. Shashi: 저도 과거에 인수를 해본 적이 있습니다.
올해 초 독일에 본사를 둔 Secucloud라는 회사를 인수했을 때 Aryaka의 관점에서 처음으로 인수를 진행했습니다.
그 과정에서 상당히 우여곡절이 많았습니다.
이제 보이드는 한 달에 한 개 정도씩 인수하는 속도를 내고 있으며, 이를 위해 여러분들이 어떤 프로세스와 구조를 마련했는지 상상만 할 수 있을 뿐입니다.
이 속도로 상장하거나 더 늘린다고 가정했을 때, 실제로 이런 종류의 변화와 규모에 맞게 IT 시스템을 어떻게 구축하고 계신가요?
그리고 여전히 모든 것을 정상적으로 유지할 수 있을까요? 니킬 수드 : 좋은 질문입니다, 샤시.
그리고 마지막에 말씀하신 "모든 것을 제정신으로 유지"라고 하셨죠.
이는 실제로 사례별로 평가하는 부분입니다.
따라서 회사를 인수할 때 사전 실사를 하고 인수 완료 후 사후 실사를 할 때 몇 가지 결정을 내려야 합니다.
그리고 인프라 및 재무 통합과 같은 몇 가지 기본적인 사항들이 있습니다.
이는 당연한 일입니다.
이를 위한 플레이북이 있으며 60일에서 90일 이내에 이를 완료하고 보이드의 일부가 됩니다.
일상적인 운영 관점에서 보면 이메일도 동일하고 네트워크도 동일하며 시스템 위아래로 액세스할 수 있습니다.
그렇게 끝났습니다.
그들의 재무 수치는 우리의 수치로 흘러 들어갑니다.
이러한 부분은 인수 후 처음 2~3개월 내에 완료됩니다.
비즈니스 시스템, 특히 ERP와 관련된 비즈니스 시스템은 제조 환경이기 때문에 회사의 혈류와도 같은 것이지만, 실제로는 사례별로 결정해야 합니다.
Boyd에서 지원하는 표준 ERP 시스템이 몇 가지 있긴 하지만, 저희는 이를 가장 면밀히 검토합니다.
인수한 회사를 우리 시스템으로 전환하는 것이 합리적일까요, 아니면 기존 시스템에서 계속 운영하도록 하는 것이 합리적일까요?
충분히 안전하고 안정적이며 지원도 잘 되고 데이터 수준에서 더 많은 통합이 이루어지고 있는지 살펴봅니다. 우리는 글로벌 데이터 웨어하우스와 데이터 레이크를 보유하고 있으며, 실제로 ERP나 기타 주요 비즈니스 시스템을 다시 구현하지 않고도 많은 동일한 정보를 제공하고 비즈니스 프로세스 및 데이터 표준화의 상당 부분을 수행할 수 있습니다.
그래서 저희는 사례별로 검토하고 있습니다.
앞으로 어떤 일이 일어날지는 알 수 없습니다.
하지만 여기서 우리의 목표와 저의 구체적인 목표는 회사가 어떤 방향으로 나아가든 그에 대비할 수 있는 모든 구성 요소를 구축하는 것입니다.
실제 전략 계획이 수립되면 그에 맞는 전술 계획을 수립할 것입니다.
하지만 그 동안에는 회사가 어떤 방향으로 가기로 결정하든 그에 대비할 수 있도록 기본 구성 요소를 갖추고 있어야 합니다. Shashi: 제 생각에는 서로 다른 IT 시스템과 프로세스라는 엄청나게 복잡한 문제를 어떻게든 하나로 통합하는 마법의 공식을 찾아낸 것 같습니다.
사람들이 특정 방식으로 일을 처리하는 데 익숙하기 때문에 고려해야 할 문화적 변화도 있나요, 아니면 인수 후의 시나리오에서 자연스러운 현상인가요? 니킬 수드: 네, 맞습니다.
여러 회사를 문화적으로 인수하고 사람들이 이를 내재화하면 사람들이 XYZ 회사에서 일하던 사고방식에서 보이드 회사로 전환하도록 하는 것은 매우 어렵습니다.
이는 이메일 주소부터 시작됩니다.
항상 약간의 저항이 있기 마련입니다.
"저는 20년 동안 이 이메일 주소를 사용했는데요. 고객과 공급업체도 모두 이 이메일 주소에 익숙합니다. 왜 Boyd Corp 이메일 주소로 변경해야 하나요?"
문제는 우리 회사의 브랜드를 어떻게 리브랜딩할 것인가 하는 것입니다.
우리 회사뿐만 아니라 인수한 모든 회사의 브랜드를 어떻게 Boyd로 바꿀 수 있을까요?
이것이 바로 우리가 최근에 실행하기 시작한 계획입니다. 고객들은 이전 이름으로 우리를 알고 있고 공급업체들은 이전 이름으로 우리를 알고 있습니다.
어떻게 하면 시장에서 보이드가 보이드답게 알려질 수 있을까요?
직원 문화와 직원 사고 프로세스에 관해서는 바로 거기서부터 시작한다고 생각합니다.
간판에서 시작하고, 월급 명세서에 누가 서명하고, 이메일 주소가 무엇인지, 고객이 전화할 때 뭐라고 부르는지부터 시작해야 합니다.
고객이 Boyd라고 부르나요, 아니면 이전 회사 이름이 무엇이든 물어보나요?
다시 말하지만, 이 모든 브랜딩과 이 전체 리브랜딩 프로세스에 대한 철학을 설정하면 사고 과정과 문화적 변화가 점진적으로 일어나지만 자동으로 이루어집니다. Shashi: 네, 이메일에 대해 말씀해주셨는데, 이메일은 때때로 우리의 정체성과 너무 많이 연관되어 있어서 변화에 대한 저항이 있을 수 있다는 생각이 들었습니다.
조직을 옮길 때 제가 원했던 특정 이메일이 있는데, 다른 사람이 가져가면 항상 좌절감을 느꼈어요.
그래서 전적으로 공감하며, 어떤 면에서는 마케팅과 브랜딩의 영역을 침범하는 것일 수도 있고, 어떻게 하면 누군가가 동일한 정체성과 열정을 갖도록 할 수 있을까요?
하지만 당신과 보이드 코퍼레이션에 찬사를 보냅니다.
쉽지 않은 이 많은 일의 암호를 풀고 있는 것 같습니다.
조금 다른 얘기를 해볼게요, 니킬. 팬데믹에 대해 이야기하고 싶지 않습니다.
다른 많은 기업들처럼 여러분도 이 상황을 성공적으로 극복했다고 생각하지만, 저는 공급망 문제를 다루고 싶습니다.
우리가 방문하는 모든 뉴스 에이전시와 뉴스 포털에서 선박 좌초, 트럭 적체, 칩 부족 등 어떤 의미에서는 팬데믹의 부산물인 많은 것들을 볼 수 있습니다.
그리고 여러분이 거래하는 기업들은 모든 공급망 문제에 어느 정도 의존하고 있다고 생각합니다.
그렇다면 이 문제를 어떻게 해결해 왔으며 비즈니스 환경에 어떤 영향을 미칠 것이라고 생각하시나요?
이런 상황이 계속된다면 보이드뿐만 아니라 산업 전반에 걸쳐 영향을 미칠 것으로 예상되나요? 니킬 수드 : 제가 그 질문에 대한 답을 가지고 있었다면 지금쯤 해변 어딘가에서 이 대화를 나누고 있었겠죠, 그렇죠, 샤시?
하지만 안타깝게도 이것이 오늘날 우리가 처한 세상입니다.
제조업을 비롯한 거의 모든 분야에서 자재 부족, 운임 인플레이션, 노동력 부족이 복합적으로 작용하고 있습니다.
모든 사람의 수익을 압박하고 있습니다.
오늘날 우리가 살고 있는 세상은 미친 듯이 혼란스럽지만, 제대로 대처할 수 있다면 기회이기도 합니다.
이러한 영향을 완전히 받지 않았다고 말할 수 있는 사람은 아무도 없다고 생각하지만, 이러한 요소의 영향을 완화할 수 있는 방법이 있습니다.
우리는 이러한 인플레이션 상황에서 Boyd의 수익과 고객 요구 사항에 미치는 영향을 효과적으로 줄이고 최소화할 수 있는 팀을 구성하고 있습니다.
그리고 제가 말씀드릴 수 있는 것은 많은 데이터 마이닝과 좋은 구식 협상 기술을 통해 실제로 이를 최소한으로 유지해 왔다는 것입니다.
치명적이지 않을 정도로요.
여전히 약간의 영향은 있지만 계획과 성과에 치명적인 영향을 미치지는 않습니다.
그리고 이것은 여기서 끝나지 않습니다.
미래가 어떻게 될지 누가 알겠습니까?
따라서 데이터 마이닝을 한 번만 수행하되 반복 가능한 프로세스로 만드는 것이 중요합니다.
따라서 내 구매 데이터가 어떻게 생겼는지, 가격 데이터가 어떻게 생겼는지, 내부 고객이 이러한 도구를 쉽게 사용할 수 있도록 하여 자신의 기술을 사용하고 관계를 활용하여 이 작업을 수행할 수 있도록 해야 합니다.
칩 부족, 배송지 지연, 트럭 취소 등 모든 부족 상황에도 불구하고 6개월 동안 단 한 건의 고객 이탈도 발생하지 않았다고 자랑스럽게 말할 수 있습니다.
이것이 항상 우리의 주요 목표입니다.
어떻게 하면 고객에게 영향을 주지 않으면서 서비스를 계속 제공할 수 있을까요?
그 한 가지만 잘 처리하면 다른 모든 것은 자연스럽게 흘러갑니다.
질문에 대한 답을 드리자면, 아무도 이 문제를 해결하지 못했습니다.
하지만 정말 많은 노력을 기울이고 데이터를 모든 조치의 백스톱으로 사용함으로써 우리는 이를 최소화하는 데 상당히 성공했습니다. Shashi: 놀랍군요.
그리고 채용 회사 중 한 곳에서 현재 가장 수요가 많은 직종은 조달 담당자라고 하더군요.
특히 칩 부족과 같은 문제를 처리할 수 있는 조달 담당자에 대한 수요가 급증한 것 같습니다. 니킬 수드 : 네, 맞아요.
가용성과 가격도 문제이기 때문에 놀라운 일이 아닙니다. 그리고 하나는 내려가고 다른 하나는 올라가는데, 이때 "이걸 관리할 조달 관리자가 있어야겠다"는 생각이 들죠. Shashi: 그리고 관계도 중요하죠. 니킬 수드: 네. Shashi: 이제 그게 매우 중요해졌죠.
고객에 대해 말씀드리자면, 고객 포트폴리오의 일부로 여러 우량 기업을 보유하고 계신데요.
또한 국방부의 벤더이기도 하고, 기본적으로 전 세계에 지사를 두고 있습니다.
그렇다면 전 세계 고객에게 서비스를 제공할 때 자체 인프라를 어떻게 살펴보고 보안 또는 규제 요구 사항을 어떻게 살펴볼까요?
그런 부분에 대해서도 도입한 방법론이 있나요? 니킬 수드: 네.
그것도 좋은 질문이라고 생각합니다.
하지만 이는 거의 모든 회사에게 필요한 또 다른 조치입니다.
일반적으로 사이버 보안은 오늘날 모든 기업에서 중요한 의제입니다.
그리고 이러한 요구사항은 고객의 특정 요구사항과 다른 모든 사람들과는 별도로 데이터를 특별하게 취급하기를 원하는 방식에 따라 더욱 복잡해집니다.
여기에는 국방부 및 기타 우량 고객도 포함됩니다.
하지만 잘 설명해 주셨습니다.
고객의 요구 사항, 지역 및 기타 여러 가지 요인에 따라 데이터 세트 사이에 데이터 월을 설정해야 합니다.
하지만 정부 또는 국방부 비즈니스와 그 데이터에 관해서는 조금 다른 시각으로 바라봅니다.
정부는 실제로 이들과 거래하는 기업이 구현해야 하는 프레임워크가 잘 정의되어 있고, 저희는 이를 구현했습니다.
실제로 국방부가 발표한 보안 지침은 최근 모든 국방부 공급업체가 인증을 받는 과정에 있는 CMMC 프로그램에 따라 더욱 강화되고 있습니다.
따라서 많은 작업이 필요하지만 오해하지 마세요. 적어도 그 끝이 어떻게 될지는 알 수 있습니다.
명확한 목표를 가지고 시작하면 그 목표를 향해 노력할 수 있습니다.
하지만 다른 모든 회사와 마찬가지로 사이버 보안은 요즘 모든 사람이 가장 중요하게 생각하는 것 중 하나입니다. Shashi: 이 모든 것들로 인해 보안이나 네트워크에 대해 다르게 생각해야 하나요? Nikhil Sud: 네, 물론이죠.
당연하죠.
그리고 뻔뻔하게도 아리아카를 위해 여기에 연결합니다.
실제로 저희는 이를 염두에 두고 전체 네트워크와 글로벌 네트워크를 변경했습니다.
어떻게 하면 더 안전하고, 더 안정적이며, 고객, 특히 여기 있는 국방부의 요구를 충족시킬 수 있을까요? Shashi: 정말 반가운 소식입니다.
니킬 씨를 고객으로 모시게 되어 영광입니다.
보이드는 혁신가이며, 저희는 그런 혁신가와 파트너 관계를 맺게 되어 정말 영광입니다.
다시 한 번 회사와 기술에서 벗어나 한 사람으로서, 리더로서 Nikhil Sud에 대해 이야기하고 싶습니다.
어떻게 CIO가 되셨는지, 그리고 리더십에 대한 철학이 무엇인지에 대한 경력 궤적을 공유해 주시겠습니까?
이전에 나눈 대화 중 하나에서 서번트 리더십이라는 개념에 대해 말씀하신 것으로 알고 있는데, 이는 매우 심오한 개념이라고 생각합니다.
그렇다면 청취자들에게 이 개념을 어떻게 설명해 주시겠습니까? 니킬 수드: 네. 네, 그 점에 대해 확실히 이야기할 수 있습니다.
저는 30년 넘게 이 업계에 종사하면서 기술 직급을 거쳐 올라왔고, 실제로 ERP로 전환하면서 비즈니스 프로세스 측면을 이해할 수 있었습니다.
덕분에 기술적인 측면과 비즈니스 프로세스 측면 모두에 대해 잘 무장할 수 있었습니다.
그리고 제 커리어 궤도는 거기서부터 시작되었습니다.
진부한 말이지만 가장 성공적인 IT 리더는 비즈니스 리더로 먼저 인정받는 사람이고 기술자는 그다음으로 인정받는 사람이기 때문입니다.
물론 기술적인 부분도 중요하지만, 단순히 기술적인 사람으로만 여겨지거나 생각되어서는 안 됩니다.
제 커리어는 그렇게 발전해 왔습니다.
돌이켜보면 적절한 시기에 몇 가지 올바른 결정을 내렸던 것 같아요.
리더십 스타일에 대해 이야기해 주세요.
네, 서번트 리더십에 대해 언급하셨습니다.
리더십 스타일에 대한 많은 유행어가 있지만, 결국 모든 리더는 팀을 이끌 때 자신만의 독특한 가치와 철학을 가지고 있다고 생각합니다.
말씀하신 대로 저는 팀이 최고의 성과를 낼 수 있도록 하는 것이 제 주된 역할이라고 생각합니다.
즉, 제가 실제로 팀을 위해 일하면서 팀을 이끌어야 한다는 뜻입니다.
팀의 업무를 더 쉽게 만들고, 제 영향력 영역에 있는 장애물을 제거하며, 때로는 원치 않는 잡음으로부터 팀을 보호해야 합니다.
저는 리더가 팀원들과 매일 "오늘은 무엇을 도와드릴까요?"라는 질문으로 하루를 시작해야 한다고 생각합니다.
꼭 말로만 할 필요는 없지만 행동과 태도로 보여줘야 합니다.
서번트 리더십이라고 부르든 뭐라 부르든 지금까지 제 철학이자 접근 방식이었습니다.
즉, 어떻게 하면 팀을 더 성공적으로 만들 수 있을까?
어떻게 하면 팀원들이 더 쉽게 업무를 수행할 수 있을까요? Shashi: 앞서 말씀드렸듯이 이는 매우 심오한 개념이며, 팀원들에게도 리더인 당신이 있어 큰 행운이고, 보이드에게도 CIO인 당신이 있어 큰 행운이라고 생각합니다.
팟캐스트의 제목도 성공하려면 기술자가 되는 것 외에도 비즈니스 지식이 있어야 한다고 말씀하셨을 때 얻은 것 같아요.
이는 사실 매우 귀중한 통찰력이며 쉽게 접할 수 없는 내용입니다.
어떤 역할이든 비즈니스 맥락과 관련성이 있어야 한다는 것이죠.
좋은 정보를 많이 얻은 것 같아요, Nikhil.
미래가 어떻게 진화할 것으로 보시는지, 또는 향후 몇 년 동안 어떤 점이 흥미롭다고 생각하시는지 말씀해 주시겠어요? 니킬 수드: 네, 앞으로 흥미로운 일들이 많이 있을 거예요, 샤시.
이야기를 시작하면 하루 종일 여기 있을 것 같아요.
하지만 정말 보이드의 입장에서는 지금 우리가 가고 있는 길이 정말 기대됩니다.
전 세계적으로 영향력이 큰 시장에서 고성장하고 있습니다.
한 지역이나 한 지역에 국한된 것이 아니라 전 세계에 걸쳐 있습니다.
그리고 이 흥미진진한 시기에 리더십 팀의 일원으로 일한다는 것은 저에게 정말 흥분되는 일이며, 매일 아침 저를 일어나게 합니다. 앞서 말씀드렸듯이 미래는 매우 흥미진진하고 재미있는 여정이 될 것입니다. Shashi: 이 명언을 끝으로 이번 팟캐스트를 마무리하겠습니다.
Nikhil, 초대해 주셔서 반가웠습니다.
시간을 내어 인사이트를 공유해 주셔서 감사합니다.
여러분, 기술 환경과 공급망에 대한 생각을 공유해 주신 보이드 코퍼레이션의 CIO Nikhil Sud입니다.
또한 서번트 리더십에 대한 그의 개념도 소개해 주셨습니다.
Nikhil, 다시 한 번 감사드립니다.
대화가 정말 즐거웠고 다음에 다시 만나 뵙고 싶고 미래가 밝기를 바랍니다. 니킬 수드 : 네, 샤시.
감사합니다 [inaudible 00:20:02].
대화가 정말 즐거웠고 다시 만날 수 있기를 기대합니다. Shashi: 다시 한 번 고마워요, Nikhil. Nikhil Sud : 네, 감사합니다. 참고: 팟캐스트의 대본이 완전히 정확하지 않을 수 있습니다.
문법과 철자 문제가 있는 경우 양해해 주시기 바랍니다.