Prévoir le pire, espérer le meilleur

Shashi : Bienvenue dans cette nouvelle édition du podcast Dreamers and Doers d'Aryaka Networks, où nous invitons des leaders d'opinion du monde entier à participer à des conversations franches et perspicaces.
Dans l'épisode d'aujourd'hui, nous nous entretenons avec le directeur de la technologie d'un fournisseur de services de transport et de logistique innovant, spécialisé dans le transport de marchandises vers presque toutes les régions du monde et tous les secteurs d'activité.
L'entreprise existe depuis plus de 50 ans.
Il s'agit de la société Pilot Freight Services, basée en Pennsylvanie.
Je suis ravi d'accueillir Mark Baker, le directeur technique.
Mark, merci de vous joindre à nous. Mark Baker : Merci, Shashi.
C'est avec plaisir que je me réjouis de la conversation d'aujourd'hui. Shashi : Commençons par décrire les activités de Pilot Freight Services et votre rôle dans l'entreprise. Mark Baker : Oui, je suis le directeur de la technologie.
Pilot Freight est un fournisseur 3PL de premier plan, spécialisé dans les solutions de transport de bout en bout dans le monde entier.
Nous nous concentrons principalement sur le marché intérieur des États-Unis.
Nous nous concentrons également sur deux domaines : le B2B et le B2C.
Sur notre marché B2C, nous sommes en fait considérés comme le deuxième plus grand fournisseur d'entreprise à consommateur dans le domaine des marchandises lourdes et volumineuses aux États-Unis, nous travaillons beaucoup avec Amazon Walmart, des entreprises comme Purple Mattress, Bed Bath & Beyond.
Quoi que vous ayez, par exemple si vous avez acheté un matelas chez Purple, nous serons très probablement le transporteur qui l'apportera et qui emportera également votre ancien matelas.
Ce sont là quelques-unes des pièces uniques.
Nous nous occupons également de l'ensemble du parcours et du dernier kilomètre.
Nous nous occupons de la totalité du trajet, c'est-à-dire de la distribution, du fabricant jusqu'au consommateur.
Le dernier kilomètre est celui qui va du centre de distribution au domicile du consommateur.
Pour ce faire, nous disposons d'environ 75 installations aux États-Unis.
Nous sommes en mesure de desservir littéralement tous les codes postaux du pays, ce qui nous permet d'offrir une grande variété de services.
En tant que directeur de la technologie, je gère les informations, les flux et la technologie nécessaires pour transporter le fret d'un point A à un point B, ainsi que toutes les informations et les données que cela génère et que nous devons fournir en temps réel au consommateur, mais aussi aux clients avec lesquels nous traitons. Shashi : Tout cela semble simple, mais nous savons que ce n'est pas le cas.
Je sais que le fret et la logistique sont des secteurs quelque peu traditionnels, mais lorsque nous parcourons votre site web, nous voyons qu'il est fait mention d'une culture axée sur la technologie.
Qu'est-ce que cela signifie dans le contexte de Pilot Freight et, d'une manière générale, pourriez-vous nous parler de l'état de la technologie dans le secteur du fret et de la logistique et de son évolution ? Mark Baker : Oui, beaucoup de gens interagissent avec des entreprises qu'ils perçoivent comme étant à la pointe de la technologie, évidemment les UPS et FedEx du monde entier, qui disposent d'un suivi très sophistiqué, et qui traitent avec des entreprises comme Amazon, qui fournissent un suivi en temps réel.
En réalité, dans l'ensemble du secteur, où cela se produit partout dans le monde, il y a une présence très, très lourde de l'héritage dans le secteur, beaucoup de vieux équipements, de vieux programmes, des choses qui ont été utilisées au cours des décennies pour transporter le fret. Nous nous déplaçons évidemment d'un point A à un point B, qui peut aller de Shanghai, en Chine, à Chicago, dans l'Illinois, ou de New York à Los Angeles.
Dans ce mouvement particulier, beaucoup de gens ne s'arrêtent pas pour penser qu'il peut y avoir littéralement des centaines de décisions à prendre concernant le mouvement du fret du point A au point B. Le colis que vous commandez auprès d'un détaillant en ligne doit être transporté et il faut décider de l'itinéraire qu'il va emprunter, du coût qu'il va représenter, toutes ces choses sont calculées aujourd'hui presque en temps réel et pour le fournisseur de logistique de transport aujourd'hui, afin de participer à ce marché du commerce électronique en forte croissance, mais aussi au commerce interentreprises parce que nous traitons de choses comme le juste à temps, vous devez être en mesure de fournir les solutions technologiques qui vont de pair avec cela.
Vous devez penser à l'avenir de votre technologie, pas seulement à ce que vous faites aujourd'hui, mais aussi à la façon dont je vais la servir.
Comment vais-je améliorer les services et comment apporter de la valeur au consommateur, tant au niveau de l'entreprise qu'au niveau du consommateur ?
C'est la raison pour laquelle nous nous présentons comme une entreprise technologique d'avant-garde, car il s'agit vraiment de savoir comment nous déplaçons l'information en même temps que le fret physique vers le domicile de quelqu'un ou vers une autre entreprise. Shashi : Mark, en tant que consommateur, je suis incroyablement reconnaissant envers le secteur du transport, du fret et de la logistique et j'en apprécie vraiment les avantages, en particulier pendant la pandémie, lorsque nous étions assis chez nous et que nous recevions des marchandises en cliquant sur un bouton.
Si je me place de votre point de vue, alors que beaucoup d'entre nous ont pu travailler à domicile, vous avez été considéré comme un service essentiel par le gouvernement des États-Unis et, j'en suis sûr, par les gouvernements du monde entier.
En tant que service essentiel, j'imagine que vous avez dû vous adapter plus rapidement que la plupart des industries tout en faisant face à cette pandémie au niveau humain.
Vous avez mentionné quelques grands clients, AWS, Walmart et d'autres, qui étaient considérés comme des industries de services essentiels et qui dépendaient de vous.
Je pense que la grande question est de savoir comment vous avez fait face à ce besoin soudain de vous transformer.
Pourriez-vous nous parler de cette expérience, du point de vue du pilote et de la manière dont vous avez géré la situation pour vos clients ? Mark Baker : Oui.
Les gens parlent de vision, ils se demandent si vous êtes un visionnaire, ils se demandent à quoi vous pensez et l'une des choses que je considère dans mon rôle particulier, notamment en tant que directeur technique, avec notre PDG, c'est que Pilot doit toujours penser à ce que nous allons faire à l'avenir ?
Comment allons-nous nous préparer ?
Le vieil axiome selon lequel il faut prévoir le pire et espérer le meilleur existe depuis très longtemps dans le monde de la technologie, la reprise après sinistre, des termes courants comme ceux-là, que vous entendez et qui, bien souvent, ne sont pas vraiment testés jusqu'à ce qu'une crise se produise.
Lors d'événements comme le 11 septembre, de nombreuses entreprises ont disparu parce qu'elles n'étaient pas préparées à une telle catastrophe.
C'est la même chose aujourd'hui avec les entreprises qui n'existent plus à cause de la pandémie, parce qu'elles ne savaient pas comment faire face à une telle situation.
Je pense que Pilote fait un très bon travail en pensant constamment à l'avenir ou en réfléchissant à la manière dont nous pouvons nous positionner. Lorsque j'ai rejoint l'entreprise, l'un des éléments auxquels je devais réfléchir était le suivant : que ferait Pilote en cas de catastrophe, et pas seulement une catastrophe dans le sens traditionnel où les gens pensent aux ouragans ou aux inondations ou à ce genre de choses qui peuvent affecter le centre de données, mais aussi lorsque nous utilisons le terme de continuité des activités, qu'est-ce que cela signifie vraiment ?
Comment s'assurer que l'on peut mener à bien ses activités dans n'importe quel type de crise ?
La pandémie a vraiment changé la dynamique.
Pilot a dû se transformer en l'espace de quelques heures ou de quelques jours en travailleurs à distance, c'est-à-dire en personnes capables de faire leur travail.
Cela a été possible parce que nous avons jeté les bases, au cours des dernières années, d'un passage complet au cloud.
Ensuite, nous avons été en mesure de fournir le type de réseau, en nous associant à des entreprises comme Aryaka, afin d'être très, très agiles et réactifs vis-à-vis de nos clients.
Une fois que cela a commencé à se produire, nous avons découvert que nous étions soudainement confrontés à une croissance exponentielle, comme vous l'avez dit, pendant la pandémie, beaucoup de gens ont soudainement réalisé qu'ils n'allaient nulle part.
Au lieu de se rendre dans un magasin en dur, ils commandaient en ligne.
Dans un sens, [unintelligible 00:08:16], nous avons connu une croissance énorme dans notre secteur du commerce électronique B2C, ce qui nous a obligés à nous adapter très rapidement, grâce aux systèmes dont nous disposions, à leur évolutivité et à leur mode de fonctionnement qui nous a permis de répondre aux besoins uniques et de réagir aux niveaux de volume qui ont commencé à augmenter.
Comme beaucoup d'entreprises, tout le monde a été confronté à un véritable défi dans ce domaine.
Nous aimons dire que tout le monde était parfait, mais en réalité, il ne s'agissait que de capacité.
Tout d'un coup, les gens qui avaient l'habitude de recevoir des choses le lendemain matin, ou la nuit, ont parfois dû attendre un peu, mais dans l'ensemble, je pense que Pilot a fait un excellent travail pour répondre à la situation.
Je dois féliciter l'équipe informatique, mais aussi l'entreprise dans son ensemble, de la direction au niveau exécutif, en passant par les personnes qui travaillent sur les quais, qui chargent les camions, qui ont été réactives.
Ils ont également compris qu'ils se mettaient en danger pendant toute cette période en étant potentiellement exposés.
Nous avons fait un excellent travail en nous adaptant très tôt aux protocoles, et nous avons eu très, très peu d'incidents où nous avons été exposés.
Nous avons pris des précautions avec nos clients, nous avons modifié notre offre de services en proposant des livraisons à domicile, nous avons dû changer et nous adapter rapidement.
Tout cela nous ramène à l'expression que vous avez utilisée tout à l'heure, à savoir qu'il ne s'agit pas seulement d'une avancée technologique, mais aussi d'une avancée logistique : nous devions être souples, nous devions optimiser et nous devions vraiment nous adapter à l'évolution du marché. Shashi : C'est vraiment fascinant, Mark.
Je suis vraiment reconnaissant à des entreprises comme la vôtre d'avoir été en première ligne, pour ainsi dire, et d'avoir veillé à ce que toute la machinerie ne s'arrête pas et à ce que des gens comme vous, à la barre, avec vos équipes, aient pu faire avancer les choses et donner un sentiment de normalité, ce qui est très important pour le retour.
En parlant de transformation, vous avez mentionné qu'il s'agissait d'un événement cataclysmique que peu de gens pouvaient prévoir. Les fusions et les acquisitions sont d'autres exemples de ce qui se passe dans le champ gauche.
Vous pouvez être soit un acquéreur, soit une acquisition et je sais que récemment, par exemple, Pilot a acquis DSI logistics.
Je continue à lire des articles sur d'autres acquisitions que l'entreprise fait de temps en temps.
Je pense que ces acquisitions vont se poursuivre, d'autant plus que le secteur du transport et de la logistique est devenu un marché en pleine expansion.
Du point de vue du directeur technique, comment gérez-vous cette transformation lorsque vous devez réunir des piles technologiques d'entreprises disparates d'une manière qui soit moins perturbante pour l'acquéreur et pour l'entreprise acquise ? Mark Baker : C'est toujours un défi.
Il est facile d'acheter, mais c'est autre chose de fusionner.
Par conséquent, vous devez vraiment vous positionner pour être agile, si vous voulez, dans ce domaine donné.
Il s'agit en partie de savoir comment consolider, comment apporter non seulement les systèmes informatiques qui sont dans certains cas très disparates dans ces acquisitions, mais aussi le personnel, et de s'assurer qu'il est en mesure de devenir et d'identifier qu'il est désormais un employé de Pilot.
Alors que dans le cas de DSI, ils ont été employés par DSI pendant un certain nombre d'années.
L'une des choses que Pilot a appris à bien faire dans ses stratégies d'acquisition, c'est qu'elle l'a abordée dès le départ en procédant à de nombreux tests et à une évaluation des cibles potentielles qu'elle souhaite acquérir.
Historiquement, Pilote était à l'origine un modèle de franchisé-franchiseur, mais il s'est développé au point d'acquérir la plupart de nos opérations de franchisage.
Nous ne formons plus qu'une seule entité, mais en ce qui concerne les acquisitions de tiers comme DSI et Manna Freight, nous nous sommes concentrés sur les secteurs où nous pensions qu'il y aurait de la croissance.
DSI, dans le cas du dernier kilomètre, est une fois de plus une réponse à la croissance que nous avons observée et aux changements de modèles que nous avons constatés, parce que ce n'est pas seulement dans le cas où les gens ont l'habitude de commander en ligne.
Nous travaillons avec des clients tels que Lowe's et d'autres fournisseurs de matériaux de construction, et les gens se rendent dans un magasin pour acheter quelque chose.
Il peut s'agir d'un appareil électroménager, de matériaux.
Il peut s'agir de quelque chose de ce genre.
Pilot s'est positionné de telle sorte qu'il peut non seulement opérer à partir d'un centre de distribution pour apporter quelque chose à votre domicile.
Pilot opère en fait de manière intégrée, dans certains cas au sein même du magasin de détail.
Lorsque vous commandez quelque chose ou lorsque vous voulez acheter quelque chose et que vous n'avez pas les moyens de vous rendre à votre domicile, Pilot est là pour être réactif et transporter ce matériel ou cette livraison et la livrer à domicile.
Alors, comment acquérir et comment commencer à fusionner tout cela ?
Tout d'abord, il y a l'unification de la technologie, de mon point de vue, et le fait de s'assurer que vous pouvez la déplacer.
En fin de compte, il s'agit vraiment d'informations.
Ces informations sont peut-être enfermées dans un système différent.
Elle est traitée différemment. Pilot s'est attaché à se positionner de manière à pouvoir rassembler rapidement les données, notre capacité d'analyse, notre capacité à examiner les données et à prendre ces décisions au fur et à mesure de l'acquisition, et cette entreprise pour s'assurer que nous ne perturbons pas ses clients, ses employés, ses actionnaires, et nous nous assurons ensuite que nous les apportons de cette manière.
Nous l'avons fait avec toute une série de produits et de services différents, mais le fait d'être dans le nuage nous a permis d'exploiter Pilot.
Nous n'avons pas adopté l'approche traditionnelle de ce que j'appellerais le " freight forward " typique en acquérant une technologie telle qu'un ERP.
Nous avons plutôt opté pour une approche de type "best-of-breed", c'est-à-dire que nous trouvons les meilleures solutions possibles.
Puis nous les intégrons ensemble.
Cette approche nous a permis de réagir et d'être très souples sur le marché.
Lorsque nous faisons l'acquisition d'une cible, nous sommes en mesure de la prendre en charge et de l'adapter à ses besoins.
Nous sommes en fait capables de prendre leur technologie et de l'intégrer.
Dans de nombreux cas, nous prenons ce qu'il y a de mieux, nous le rassemblons et nous l'intégrons pour obtenir des résultats vraiment fantastiques. Shashi : C'est comme un chef technologique en devenir, vous avez besoin des bons ingrédients pour obtenir le bon goût à la fin de la journée. Mark Baker : Exactement. Shashi : Vous connaissant, Mark, vous avez occupé des postes dans des entreprises très dynamiques, à la fois en tant que CIO et CTO, vous avez pris certaines de ces entreprises à croissance rapide et vous avez ensuite mis le pied sur l'accélérateur pour les accélérer encore plus.
Je suppose que l'astuce consiste à aller vite tout en réduisant les risques.
Si je peux me permettre, comment définissez-vous la vision pour ces rôles, car tous deux exigent que vous jouiez le rôle d'un visionnaire ?
Ensuite, comment vous assurez-vous que cette vision n'est pas compromise ou que le risque n'est pas élevé ?
Comment préserver l'expérience du client dans tous ces rôles ? Mark Baker : Eh bien, je pense que cela commence par le fait que lorsque j'ai commencé ma carrière, j'ai été approché et j'ai en fait, il y a quelque temps, grandi dans une famille.
Mon père possédait une entreprise de logistique des transports, et j'ai juré qu'un jour j'en sortirais.
Je pense qu'aujourd'hui il en rit et que j'y suis de retour en tant que CTO, mais je vois les choses d'un point de vue très simple et le fait est que c'est ce que fait l'entreprise.
Ensuite, je pose la question simple de savoir s'il doit y avoir un moyen plus facile de le faire.
Je pense que pour être un visionnaire, il faut d'abord comprendre l'entreprise pour laquelle vous travaillez et, en particulier, les personnes qui ont un rôle de DSI ou de directeur technique, car ce n'est pas la technologie qui compte.
La technologie n'est qu'un outil qui permet à l'entreprise de remplir sa mission et de concrétiser sa vision.
Aujourd'hui, une partie du travail du DSI et du directeur technique consiste à entrer dans une entreprise, à l'examiner et à comprendre ce qu'elle fait.
Que fait ce secteur ?
Quelles sont les opportunités uniques et quels sont les défis auxquels elle est confrontée ?
À partir de là, lorsque vous commencez à bien comprendre cela, vous vous dites : "Comment puis-je utiliser cette chose appelée technologie pour permettre à cette entreprise d'être plus rapide, plus rationnelle ? Comment puis-je l'aider à augmenter ses revenus ? Comment puis-je l'aider à augmenter son EBITA et à produire plus de bénéfices en fonction non seulement de ce qu'elle fait avec ses clients, mais aussi avec ses employés ?"
Nous parlons de mots comme efficacité et productivité. Je pense que les gens perdent souvent cela de vue.
Il ne s'agit pas seulement de réduire les effectifs, mais peut-être de renforcer les employés.
Pensez aux quantités massives de données que nous traitons en tant qu'entreprises aujourd'hui.
L'un des domaines dont nous parlons beaucoup est la qualité des données.
La question est de savoir comment améliorer la qualité des données.
Comment pouvons-nous prendre nos employés et leur donner quelque chose pour les aider à améliorer leur travail et les rendre capables d'en faire plus parfois avec moins de temps.
Je pense qu'il y a une grande opportunité dans des domaines comme l'intelligence artificielle.
Les gens sont parfois un peu effrayés par ce terme parce qu'ils pensent qu'il s'agit d'un substitut à l'être humain.
Non, en fait, si vous l'adoptez vraiment, et c'est là que le travail du CIO et du CTO entre en jeu, il s'agit d'aider les gens à comprendre que je vais apporter une technologie qui va non seulement vous permettre de faire votre travail plus efficacement, mais je vais aussi faire quelque chose qui va améliorer votre capacité à faire un travail plus important que celui que vous faites actuellement.
Par conséquent, vous allez bénéficier à l'entreprise en termes de croissance du chiffre d'affaires, peut-être en vendant à quelqu'un qui s'occupe des opérations ou de l'administration afin qu'il puisse fournir de meilleures informations pour rendre l'entreprise plus rentable.
C'est ce genre de choses qui font de moi un visionnaire : vous devez être constamment au courant de ce qui se passe dans l'industrie.
Vous devez examiner les choses et vous dire : "À quoi cela ressemblera-t-il dans les cinq à dix prochaines années ? Comment pourrais-je prendre ce produit ou ce service qui émerge sur le marché et l'appliquer à l'entreprise dans laquelle je travaille pour en faire une amélioration, non pas pour l'amour de la technologie ou du dernier objet brillant, mais pour vraiment, vraiment permettre à l'entreprise de remplir sa mission ? Quelle est sa vision ? Vous savez, qu'est-ce qu'elle essaie de faire ?"
Si vous faites cela, si un DSI ou un CTO se concentre vraiment sur le point de vue de l'entreprise, alors je pense qu'il peut avoir une carrière incroyablement réussie, prendre beaucoup de plaisir à faire ce qu'il fait, et certainement accomplir de grandes choses.
Cela ne veut pas dire que tout est facile, mais cela ne veut pas dire que c'est impossible, parce que je crois vraiment qu'il n'y a rien d'impossible, qu'il n'y a rien qui ne puisse être fait si vous retirez simplement ces deux mots de votre vocabulaire. Shashi : C'est quelque chose que nous allons convertir en autocollant. [laughs] Mark, c'est très bien.
Vous voulez peut-être changer un peu de vitesse.
Vous avez parlé de carrière.
J'aimerais parler un peu de votre carrière.
Comment êtes-vous devenu CTO ou CIO ?
J'ai appris que cela faisait désormais partie de l'entreprise familiale, mais vous avez probablement suivi cette voie parallèle sans en avoir l'intention.
Pourriez-vous retracer l'arc de votre parcours professionnel et aussi vous assurer que vous êtes le mentor de beaucoup de gens qui viennent vous voir pour des conseils et que vous les faites profiter de votre expérience.
Quel conseil donneriez-vous à ceux qui veulent suivre vos traces ? Mark Baker : En ce qui me concerne ?
Je me suis simplement engagé sur la voie.
En fait, je n'avais pas l'intention ni une carrière structurée de me lancer dans l'informatique et la technologie, j'ai simplement cherché une meilleure façon de faire quelque chose.
J'avais l'habitude de faire de la facturation pour une entreprise. J'ai simplement posé la question de savoir s'il devait y avoir un moyen meilleur et plus facile de le faire.
Cela m'a conduit à acheter un ordinateur et à apprendre à programmer pour créer un programme de gestion des comptes clients.
Parfois, vous tombez dans une carrière, non pas parce que vous le faites intentionnellement, mais parfois vous le faites par nécessité ou par désir d'améliorer quelque chose, mais ce que j'ai découvert, c'est que ce n'est pas la technologie qui a attiré mon attention, c'est le fait que j'ai trouvé un moyen particulier d'améliorer quelque chose avec lequel une entreprise se débattait et que je pouvais en fait l'améliorer et le rendre plus facile, non seulement pour moi, mais aussi pour d'autres collègues.
C'est vraiment ce qui m'a mis sur la voie.
Ce que j'ai appris très tôt, ce sont trois règles simples que j'ai appliquées au cours de ma carrière. Je l'ai dit le jour de mon arrivée dans différentes entreprises et la première règle est de ne jamais me mentir parce que je crois fermement que la confiance est la chose la plus facile au monde à perdre entre les gens.
C'est la chose la plus difficile à regagner.
Peut-on la regagner ?
Absolument, mais la plupart des gens ne feront pas le travail nécessaire pour y parvenir.
Les relations se construisent vraiment sur la confiance.
Je pense qu'il est important que les gens, dans leur carrière, en particulier ceux qui veulent devenir CIO ou CTO, aient vraiment la confiance au premier plan parce que les dirigeants, les actionnaires, un certain nombre de personnes vous font confiance, non seulement pour ce que vous faites au jour le jour, mais aussi parce que les organisations informatiques peuvent littéralement mettre une entreprise hors d'état de fonctionner.
Pensez à la quantité de systèmes globaux qui existent, pensez aux ransomwares, pensez à certains cas très médiatisés où l'informatique a permis à un ransomware d'entrer dans l'entreprise.
En conséquence, il a littéralement bloqué la capacité de l'entreprise à faire des affaires.
C'est un rôle critique et la confiance est pour moi un élément essentiel.
Je commence par quelque chose au sein du département des employés qui travaillent pour moi ou avec lesquels je travaille au quotidien.
Le deuxième point est assez simple.
Faites une sauvegarde avant de commencer.
Nous sommes tous des êtres humains, nous allons faire des erreurs.
Si vous pouvez partir de là où vous êtes ou de là où vous êtes parti, et que vous y arrivez avec une sauvegarde, quelle qu'en soit la forme, c'est toujours une bonne chose de pouvoir revenir au point de départ lorsque vous vous lancez dans quelque chose.
La troisième règle, la plus importante à mes yeux, est le respect mutuel.
Je suis absolument convaincu que personne n'est plus important que quiconque au sein d'une entreprise ou d'une organisation.
De mon point de vue, je pense qu'il est important, en particulier en tant que dirigeant, que si vous voulez jouer un rôle de leader, vous devez vous souvenir que vous êtes au service des autres.
Vous êtes là pour servir les personnes que vous dirigez.
Vous n'êtes pas là pour être leur patron.
Si vous êtes là pour les guider, vous devez leur donner une vision de ce pour quoi ils doivent travailler.
Vous êtes là pour les encourager. Il faut donc commencer par se demander si je respecte tous mes employés et si mes employés se respectent les uns les autres.
Cela ne veut pas dire que nous ne sommes pas d'accord. Cela ne veut pas dire que les gens ont leurs propres opinions et c'est bien, et c'est une chose saine parce que c'est parfois de ces discussions que naissent les meilleures idées.
L'application de ces trois principes et de ces trois règles au sein d'une organisation m'a vraiment aidé dans ma carrière et m'a permis d'atteindre mes objectifs.
En conséquence, j'ai découvert que j'avais un petit côté égoïste, si vous voulez, dans la mesure où je ne suis pas bien, j'aime être le responsable ou la personne responsable, par conséquent, parce que j'ai l'impression que c'est parfois un peu ce qu'un leader doit avoir.
Il doit avoir le désir d'être à l'avant-garde, ce qui implique une grande responsabilité.
Je pense que les gens peuvent s'en souvenir s'ils se rappellent que vous êtes là, que vous êtes la personne en première ligne, que vous êtes la personne qui doit assumer la responsabilité de tout, quelle que soit la faute, en fin de compte, c'est à vous qu'il incombe d'être un leader.
Pour moi, le leadership est la plus grande qualité que l'on puisse avoir.
Ces trois principes sont vraiment ceux qui vous servent le mieux.
En conséquence, vous pouvez aider les gens tout au long de leur parcours.
J'aime pousser les gens vers le haut.
Pour vous raconter une petite histoire, j'ai travaillé pour une organisation à but non lucratif au cours de ma carrière, et j'ai eu une jeune femme qui faisait de l'assistance administrative par fax, qui travaillait dans un autre département et qui avait un don pour la programmation ; je l'ai encouragée à développer ses compétences et elle a vraiment apprécié.
Elle a eu l'occasion de travailler pour une autre entreprise.
Elle avait peur parce qu'elle se sentait à l'aise dans son rôle.
Je l'ai encouragée à partir et j'ai essayé de l'aider à comprendre les compétences qu'elle possédait et l'évolution de la situation.
C'était au début des années 90.
Par conséquent, les opportunités étaient immenses à cette époque.
Elle m'a appelé quelques années plus tard.
Elle m'a dit que je voulais vraiment l'appeler pour le remercier de m'avoir encouragée à partir parce qu'après son départ, elle était devenue la meilleure développeuse dans une autre entreprise.
Elle avait atteint le titre de vice-présidente du développement et gagnait bien plus que le salaire qu'elle touchait au sein de l'organisation à but non lucratif, mais en même temps, c'est vous qui construisez les gens.
La plus grande satisfaction que l'on puisse éprouver en tant que dirigeant, c'est de pousser ses collaborateurs vers le haut, de les pousser vers l'extérieur et de les faire grandir.
En ce qui me concerne, c'est lorsque je vois d'autres personnes réussir que je ressens le plus d'enthousiasme et de joie dans ce que je fais.
Si j'ai eu la chance de jouer un rôle dans leur carrière, c'est formidable, c'est vraiment ce dont il s'agit.
Les gens ne se souviennent pas de vous pour ce que vous possédez, ils se souviennent de vous pour les relations et les choses que vous faites pour eux tout au long de leur parcours.
En les aidant, vous vous aiderez vous-même. Shashi : Mark, c'est très bien dit.
C'était extrêmement perspicace pour moi. Comme je l'ai dit, un grand pouvoir implique une grande responsabilité, et vous avez pris cette responsabilité à cœur et vous l'avez faite vôtre.
Les trois choses que vous avez dites à propos du respect mutuel, de l'élaboration d'un plan et de l'instauration de la confiance me semblent très importantes. Aujourd'hui, nous nous focalisons tellement sur la technologie que nous reléguons parfois la confiance à l'arrière-plan, à l'ère de la gratification instantanée.
Gagner cette confiance et la conserver peut s'avérer très utile.
J'ai trouvé que c'était le point fort de cette session de podcast.
Merci pour cette merveilleuse narration.
Je tenais à vous remercier pour le temps que vous nous avez consacré, ainsi que pour votre statut de client d'Aryaka.
Nous sommes très fiers de pouvoir compter sur vous, de vous fidéliser et de veiller à ce que vous viviez de bonnes expériences avec l'entreprise.
Nous aimerions vous revoir à un moment donné et peut-être parler de leadership, car je sais que c'est un domaine dans lequel vous excellez. Mark Baker : Shashi, je vous remercie.
Ce fut un plaisir.
Je peux vous dire qu'en tant que client d'Aryaka et en tant qu'entreprise, j'ai toujours été un grand admirateur d'Aryaka, non seulement pour la technologie qu'elle fournit, mais aussi pour les personnes que j'ai rencontrées et avec lesquelles j'ai appris à apprécier la relation au fil des ans, que vous faites des choses fantastiques.
J'encourage tous ceux qui sont sur le marché des services à y jeter un coup d'œil.
Je peux vous dire que, de mon point de vue, je suis client d'Aryaka depuis plus de dix ans, mais le plus important, c'est que je reviendrai sur ce que j'ai dit à propos de la confiance.
Aryaka a été pour moi un partenaire très apprécié et digne de confiance.
N'oubliez pas qu'en vous développant, en tant que leaders, CIO et CTO, vous devez trouver ces partenaires stratégiques qui vous permettront de leur faire confiance.
C'est ce que vous avez fait pour moi. J'apprécie vraiment l'opportunité qui m'est offerte.
J'espère que ce message sera utile à tous ceux qui envisagent de suivre cette voie particulière et qu'il leur permettra de comprendre comment et pourquoi vous pourriez envisager de le faire. Shashi : Mark, merci beaucoup pour ces mots aimables.
Nous les apprécions beaucoup.
Nous espérons que cette confiance perdurera à l'avenir.
Voilà pour Mark Baker, directeur technique de Pilot Freight Services.
Sur ce, nous allons conclure ce podcast.
Merci de nous avoir écoutés. Note : Les transcriptions des podcasts peuvent ne pas être tout à fait exactes.
Veuillez excuser tout problème de grammaire ou d'orthographe.