Shashi : Bonjour à tous, bienvenue dans cette nouvelle édition du podcast Dreamers and Doers d'Aryaka Networks, où nous invitons des leaders d'opinion du monde entier pour des conversations franches et perspicaces.
Pour la première fois dans cette série, nous recevons un directeur de la technologie.
Il s'agit d'un entrepreneur en série qui a acquis de l'expérience dans des entreprises, grandes et petites.
Je n'ai pas eu à chercher bien loin pour trouver cette personne, car elle n'est pas étrangère à Aryaka.
C'est quelqu'un avec qui j'ai le plaisir de travailler au quotidien.
Je suis très heureux d'accueillir Ashwath Nagaraj, cofondateur et directeur technique de la société.
Dans l'épisode d'aujourd'hui, nous discuterons du rôle d'un directeur technique, de la manière dont une vision technologique se développe, de la manière de diriger une entreprise à travers ses hauts et ses bas ?
Enfin, nous parlerons du choix d'être un pilote et de s'élever dans le ciel.
Ashwath, bienvenue. Ashwath Nagaraj : Merci Shashi, comment allez-vous ? Shashi : Toujours bien, mon ami.
Nous allons avoir des conversations franches, préparez-vous à être mal à l'aise. Ashwath Nagaraj : Absolument, allons-y. Ashwath Nagaraj : Revenons un peu en arrière.
Nous parlons de quelque chose qui s'est passé il y a 12 ans, n'est-ce pas ?
J'ai quitté une grande entreprise, avec un travail très intéressant, mais j'avais besoin de faire quelque chose d'un peu plus dynamique, disons.
J'ai rencontré quelques personnes très intéressantes.
Quand je dis que j'ai créé la société, nous étions trois.
L'un d'entre eux était Ajit Gupta, fondateur de Speedera, qui a été racheté par Akamai, et il venait d'un milieu où il avait dit : "Nous devons faire les choses en tant que service".
Rajeev Bharadhwaj, qui venait du secteur des applications, et moi du secteur des réseaux et de la sécurité.
Lorsque nous nous sommes rencontrés, nous nous sommes penchés sur les transformations majeures qui se produisaient à l'époque et sur la manière dont nous pouvions saisir l'occasion de convertir une transformation majeure en livrant un produit sous forme de service au lieu de le vendre sous forme de boîte aux clients.
En réalité, nous avons observé deux grandes tendances à l'époque, qui ont réellement stimulé l'activité.
La mondialisation, bien sûr, avec la délocalisation de la production dans différents pays du monde, le transfert du développement technologique en Inde et dans d'autres pays, qui se développait rapidement et stimulait réellement l'économie mondiale.
Deuxièmement, les grandes et les petites entreprises ont eu tendance à dire qu'elles devaient devenir plus agiles.
Elles devaient se concentrer moins sur les technologies non essentielles et externaliser les tâches non essentielles.
Par exemple, un fabricant de cigarettes n'avait pas besoin d'avoir une équipe informatique importante et de gérer son propre réseau MPLS avec une double redondance, etc.
Ils commençaient donc tous à dire : "Écoutez, laissez-moi me concentrer sur mon activité. Quelqu'un peut-il prendre en charge mon réseau et me fournir un réseau de haute qualité en tant que service ?"
Et nous avons également examiné, dans le contexte mondial, les latences, etc.
Comment mes applications se comportent-elles ?
Ils utilisaient Riverbed et d'autres bonnes solutions d'optimisation WAN pour atténuer les problèmes de latence.
Nous avons donc pris ce problème et nous avons dit : "D'accord, construisons la prochaine génération de réseaux optimisés en tant que service pour ces entreprises internationales.
Gardez à l'esprit que c'était... Lorsque nous avons levé des fonds, c'était en mars 2009, au plus bas du marché boursier.
Donc, à moins d'avoir une très bonne idée qui avait de sérieuses bases, vous n'obteniez pas d'argent.
Et bien sûr, nous devions avoir des antécédents.
Ajit, Rajeev et moi-même avions bien réussi dans les start-ups. Je pense que tout cela s'est conjugué à bien des égards et que ce voyage a été...
Nous n'avons pas, disons, fait nos 180 ans de toute façon. Shashi : Vous soulevez un point très intéressant.
Imaginez que le cloud n'était pas un grand mot à l'époque, en 2009, lorsque l'économie était au plus mal.
Mais quand vous regardez cette vision originale que vous avez définie, et je ne sais pas si vous l'avez fait au dos d'une serviette, vous avez toujours cette serviette, et maintenant, plus de dix ans plus tard, comment voyez-vous l'évolution de cette vision ?
S'agit-il toujours de la même vision ou s'agit-il d'une entreprise totalement différente ? Ashwath Nagaraj : Absolument.
L'un des éléments clés de ce service en tant que tel, de la mondialisation, etc., le principal facteur de changement était la disponibilité de ressources et d'applications dans le nuage, de SAS, etc.
La vision initiale était donc de transformer le réseau pour que les utilisateurs à l'intérieur des réseaux d'entreprise aient vraiment accès, démocratisent l'accès aux applications sur site et hors site avec la même qualité, afin que la productivité puisse augmenter et que les coûts d'exploitation globaux et l'accès aux nouvelles applications leur permettent de vraiment moderniser leur entreprise.
Cela n'a pas changé, cela continue d'évoluer.
Ainsi, la vision globale, la direction de la transformation d'un réseau rigide vers un réseau très agile qui inclut le nuage et les centres de données, et les utilisations à domicile, a évolué, mais conceptuellement, elle n'a pas beaucoup changé.
D'un point de vue conceptuel, il s'agit simplement d'une migration vers le Cloud.
Il y a eu quelques points d'inflexion.
Tout d'abord, la sécurité est devenue une partie plus importante de ce réseau transformé qui a commencé il y a environ quatre ou cinq ans.
Ensuite, avec COVID, les utilisateurs à domicile sont devenus aussi essentiels à la mission d'une entreprise que les personnes travaillant dans les bureaux.
La transformation mineure est donc un concept d'inclusion dans ce réseau mondial, mais la vision est généralement la même, la tendance est la même. Shashi : Oui.
Il semble qu'il y ait eu une vision bien pensée, qui a vraiment eu la force de durer et de s'imposer dans un secteur qui évolue très rapidement.
Si vous regardez bien, 10 ou 12 ans, comme vous l'avez mentionné, c'est une très longue période pour une "startup".
De nombreuses entreprises sont rachetées ou, plus encore, font faillite.
Comment avez-vous préservé cette vision de manière à assurer la longévité de l'entreprise ?
En fait, un ancien employé avec lequel je me suis entretenu a récemment déclaré, et je cite, "Aryaka est incroyablement résiliente", ce qui est un énorme compliment.
À quoi attribuez-vous cela, Ashwath ? Ashwath Nagaraj : À tout un tas de choses dans ce domaine, n'est-ce pas ?
C'est une longue période.
Si vous regardez la Silicon Valley, quatre à six ans, c'est long, n'est-ce pas ?
Et nous parlons d'une période beaucoup plus longue.
Je pense qu'il y a deux éléments clés auxquels je peux attribuer cela, l'un étant l'engagement des clients, n'est-ce pas ? Si les membres de votre équipe sont engagés auprès des clients et que ces derniers sont satisfaits de ce que vous leur fournissez, c'est ce qui les pousse le lendemain à ajouter d'autres fonctionnalités et caractéristiques, et ainsi de suite.
La motivation vient à la fois du succès en termes de revenus et de l'engagement des clients, et je pense que la différence chez Aryaka est qu'en tant que petite équipe, nous avons été en mesure de conserver cette équipe parce que beaucoup de ces personnes dans l'organisation d'ingénierie et de soutien, et d'autres organisations ont été en mesure de conserver et de maintenir les clients à un niveau de satisfaction très élevé.
Et cela leur revient en quelque sorte comme un succès pour ce qu'ils ont fait, ils voient les résultats de leur travail.
La résilience, bien sûr, c'est si nous nous sommes trompés de direction, etc. et que nous nous sommes heurtés à un mur, c'est un autre problème.
Mais même si vous avez une assez bonne idée et qu'un produit correspond en quelque sorte au marché, aux tendances et aux tendances à long terme, les gens doivent toujours se sentir concernés par la vision à long terme. Shashi : Je pense que ce que j'observe, c'est que l'équipe est très satisfaite de l'approbation des clients.
Il s'agit presque d'une gratification instantanée et elle veut que vous atteigniez ce nouveau sommet encore une fois, et c'est une culture différente en soi.
Nous avons parlé de la longévité, de l'endurance et de la résilience de l'entreprise, mais je voudrais aussi parler de votre endurance personnelle.
Les start-ups sont des montagnes russes et j'imagine qu'il est difficile pour vous de porter le flambeau pendant une longue période.
Vous avez été un élément constant de l'entreprise, même si les gens autour de vous ont changé, et vous devez garder la tête haute, motiver ceux qui vous entourent, en particulier lorsque les choses sont difficiles.
Quelle est votre formule pour y parvenir et avez-vous des conseils à donner à d'autres fondateurs qui sont peut-être dans la même situation ? Ashwath Nagaraj : Je pense que les fondateurs et les dirigeants, à différents niveaux et dans différentes fonctions, ont des philosophies très différentes sur ce qu'il faut faire pour que l'entreprise fonctionne et que les gens soient motivés, n'est-ce pas ?
Pour moi, je pense que le paramètre le plus important est la transparence et l'inclusion.
Chaque entreprise est confrontée à des défis en permanence.
Les dirigeants de l'entreprise doivent...
être associés à une discussion honnête sur certains des défis et sur les raisons pour lesquelles ils jouent un rôle ou doivent jouer un rôle dans les mesures correctives et les améliorations qui permettraient de résoudre ces problèmes et de nous faire passer au niveau supérieur.
La transparence ne consiste donc pas seulement à dire "Rah-rah, tout va bien, félicitez les gens".
Parfois, c'est le contraire.
C'est dire : "Voici les problèmes. Nous devons y faire face, mais nous les résolvons ensemble."
Je reviens sur les quelques fois où nous avons accepté un client qui dépassait largement nos capacités de l'époque.
Nous avions le produit, nous avions le personnel, nous nous sommes soutenus.
Nous nous sommes dit que nous avions les bonnes personnes pour résoudre les problèmes que nous allions rencontrer.
Les petites entreprises ne peuvent pas se permettre d'investir des millions de dollars, voire des dizaines de millions de dollars, dans la construction d'énormes installations de test.
Vous devez donc innover dans la manière d'obtenir cette couverture de test, mais vous devez vous soutenir vous-même.
Et parfois, lorsque les choses semblent aller mal, c'est là que le fait d'avoir les bonnes personnes avec le bon état d'esprit vous aide à résoudre et à franchir cet obstacle. Lorsque vous faites cela, de l'autre côté, les gens regardent en arrière et disent : "C'est moi qui ai fait cela. Nous l'avons tous fait, mais j'en ai fait partie. Ma contribution a été essentielle à la mission".
À ce moment-là, l'entreprise va un peu plus loin que la réussite financière.
La réussite financière est très importante et, bien sûr, tout le monde la souhaite, mais au bout du compte, les dirigeants veulent sentir qu'ils font une différence dans le parcours, et pas seulement qu'ils gagnent beaucoup d'argent.
C'est ce que je ressens, et c'est pourquoi il est très important pour moi de les inclure dans les problèmes comme dans les succès. Shashi : Et j'imagine que de nouveaux leaders se forment au cours de ce processus parce que vous leur permettez de participer au problème et d'aller au-delà de leur zone de confort. Ashwath Nagaraj : C'est vrai.
Je pense que les entreprises, d'une manière générale, passent par de très nombreuses phases.
Je suppose que vous commencez avec une bande de commandos, puis vous commencez à vous convertir en armée.
Si vous regardez bien, ces commandos doivent devenir des chefs de division, si vous voulez, ou autre.
Et je pense que cela parle vraiment aux personnes de cette entreprise qui ont pris le manteau et qui ont été ces commandos transformés en leaders de groupes plus importants, pour créer plus de leaders.
Et cela s'est produit parce que nous avons eu de la chance.
D'une certaine manière, l'année 2009 a peut-être été un très mauvais moment pour lever des fonds, mais c'était vraiment, vraiment un bon moment pour recruter des gens formidables, parce que c'était l'époque où il n'y avait pas beaucoup de licornes qui surgissaient et disaient : "Hé, venez ici et vous pourrez gagner beaucoup d'argent".
Les gens cherchaient donc des emplois qui les rendaient satisfaits de ce qu'ils faisaient, car l'argent n'était pas la seule motivation [inaudible 00:11:42]. Shashi : Et je pense que les personnes qui ont rejoint vos rangs à cette époque ont également perçu une mission, une cause, parce que je vois beaucoup de ces personnes qui sont encore dans l'entreprise, et qui ont fait de cette cause la leur.
Et c'est cette culture dont vous avez parlé, avec un leadership transparent, qui devrait également s'étendre aux clients, parce qu'ils croient alors en vous et parient sur vous. Ashwath Nagaraj : Absolument.
Et je pense que nous devons vraiment être reconnaissants d'une chose, c'est que nos clients, nous avons tendance à avoir une très grande fidélité, une très grande satisfaction, ce qui conduit à la fidélité des clients ou à une très longue rétention des clients.
Et nous ne parlons pas de petits clients, parfois il s'agit de très grandes marques qui ont évidemment une centaine de problèmes différents à traiter, et Aryaka n'est que l'un d'entre eux.
Et pour être en mesure de les garder engagés et de leur dire : " Bonjour, ne vous inquiétez pas. Il est très important pour eux de sentir qu'ils peuvent mener d'autres batailles pendant que quelqu'un d'autre s'occupe de celle-là.
Je pense que nous avons de la chance que cela nous soit arrivé.
Nous avons également de la chance, comme vous l'avez dit, qu'un grand nombre de ces dirigeants que nous avons engagés à l'époque soient restés parce que, comme vous l'avez dit, ils ont le sentiment de faire partie d'un voyage, de faire la différence, d'accomplir une mission, etc.
Lorsque les gens s'investissent dans cette mission, tout le monde devient un leader, et c'est vraiment un système formidable, car je ne sais pas si vous avez vraiment besoin de 200 personnes pour résoudre tous les problèmes.
Il y a deux façons de le résoudre. Avec un bon leadership et une bonne motivation, vous pouvez être très efficace dans ce que vous faites parce que tout le monde se concentre sur le même ensemble d'objectifs. Shashi : C'est très bien dit, Ashwath.
Avec le recul, vous avez fait votre part de startups.
Quelles sont celles que vous considérez comme des réussites et où une idée n'a-t-elle pas abouti là où vous vouliez qu'elle aboutisse ?
Dans le même ordre d'idées, avez-vous vécu des scénarios de mort imminente pour l'une des entreprises dans lesquelles vous travaillez, y compris Aryaka ? Ashwath Nagaraj : Je pense que la mort imminente est une réalité de la vie dans toute startup.
Nous avons toujours tendance à considérer certains symptômes de réussite, mais je me souviens que la première année que nous avons dû gérer, Ajit Gupta était l'un des fondateurs.
Il avait une très bonne vision de la vie à bien des égards.
Il ne faut donc pas se perdre dans ce qui se passe au jour le jour, car il y a une vue d'ensemble.
Oui, nous avons eu de nombreuses expériences de mort imminente, à la fois à Aryaka et ailleurs.
Je pense que ce qui est important, c'est qu'il y a un autre jour qui suit le jour où l'on a frôlé la mort.
L'une d'entre elles, par exemple, a été la décision de notre premier PDG de fermer l'entreprise et de faire appel à quelqu'un d'autre.
Il s'agit simplement d'une étape de la croissance de l'entreprise, etc.
Cela a été un choc de perdre ce genre de choses, c'est une incertitude, n'est-ce pas ?
Mais je pense que tant que la vue d'ensemble, c'est-à-dire le client, est toujours engagée, l'équipe est toujours engagée dans le... et le navire avance toujours dans la bonne direction.
Les capitaines vont et viennent, les leaders vont et viennent, mais d'autres leaders prennent toujours la relève.
Nous avons donc eu la chance que la mission soit restée constante et que l'orientation de la plupart des dirigeants soit restée à peu près la même.
Ainsi, chacune de ces expériences de mort imminente n'a pas vraiment entraîné la mort, permettez-moi de le dire ainsi.
Avec le recul, vous vous dites : "S'agissait-il d'une expérience de mort imminente ou avions-nous simplement un peu trop peur de ce qui pourrait arriver après, mais en réalité, nous n'avions pas besoin de le faire ?" Shashi : Qu'en est-il des réussites où tout s'est mis en place ? Ashwath Nagaraj : Oui.
Je pense que la réussite fait partie de ces choses très, très difficiles...
Évidemment, quelqu'un comme Elon Musk peut dire ou pointer du doigt tout ce qu'il a fait et dire : "C'est notre succès."
Voyons donc ce qu'il en est dans notre propre micro-vie quotidienne.
Pour moi, le succès fondamental de toute startup est de pouvoir regarder en arrière et dire : "J'ai fait ça et ça a marché, et ça a rendu des gens heureux."
Et les personnes qui nous ont accompagnés, l'équipe elle-même, ont bénéficié de l'expérience et, je l'espère, de l'argent.
Mais cela a été davantage un principe directeur que de dire "Hé, c'est passé à 1 000 000 000 $", peu importe.
Bien sûr, nous aimons tous cela.
Mais si je regarde les trois dernières petites entreprises dans lesquelles j'ai travaillé, les startups, etc., je pense qu'elles ont toutes atteint les objectifs que nous nous étions fixés au départ, à savoir fournir un produit qui fonctionne et qui change l'entreprise des gens, qui change la façon dont ils font des affaires.
Si vous y parvenez, regardez en arrière et dites : "Vous savez quoi ? Je suis très heureux."
Je pense que beaucoup d'entre nous dans cette équipe peuvent dire cela, même plus qu'Aryaka, parce que beaucoup d'autres startups sont rachetées. Oui, il y a un grand succès du moniteur.
La question est vraiment de savoir quelle est l'influence continue que vous avez après l'acquisition.
D'une manière générale, je dirais que dans les acquisitions auxquelles j'ai participé, l'entreprise acquéreuse a parfois fait du produit un véritable succès.
L'entreprise acquéreuse utilise parfois tout le leadership qui se trouve dans cette entreprise, et parfois elle ne l'utilise pas.
Vous perdez alors le contrôle de la poursuite de la mission que vous avez commencée.
C'est parfois une bonne chose, parfois une mauvaise.
Je dirais que dans mon cas, l'une des deux a été très bonne et l'autre très mauvaise.
Mais cela ne veut pas dire qu'il n'y a pas eu de plaisir à voyager pour en arriver là.
Shashi : Le succès peut être multidimensionnel et vous devez en quelque sorte apprécier le voyage, quelle que soit la direction qu'il prend, pour vraiment absorber le processus de la startup.
Ashwath Nagaraj : Tout à fait.
Shashi : Ashwath, parlez-moi un peu de votre rôle de directeur technique, comment voyez-vous ce rôle et à quoi ressemble une journée dans la vie d'un directeur technique ?
AshwathNagaraj : Oui, c'est une question à laquelle il est très, très difficile de répondre, parce que je pense que les besoins en termes de rôle du directeur technique varient d'une entreprise à l'autre.
En ce qui nous concerne, dans ma dernière vie, si vous voulez, j'étais également directeur technique et vice-président de l'ingénierie d'Allegro Systems.
C'était très différent, c'était un travail très axé sur les produits et l'ingénierie, et sur la pratique.
Je dirais qu'à Aryaka, cela a commencé de cette manière, mais que nous avons atteint un point où nous commençons à nous développer et où l'activité devient plus importante que le produit.
Ce que j'aime dans mon rôle et ce pour quoi je viens travailler tous les jours, c'est de pouvoir A, garder les gens motivés sur la direction à long terme de ce navire dont nous avons parlé, cette mission et ainsi de suite.
C'est la première chose à faire à l'intérieur.
La deuxième, et je reviens à la première, c'est qu'il y a toujours des doutes.
Si vous étiez sûr de quelque chose, tout le monde l'aurait fait.
En fin de compte, il faut donc être convaincu.
Votre conviction est entachée de doutes, mais vous devez simplement croire que vous saurez comment contourner tous ces problèmes qui amplifient le doute.
Et je pense que c'est l'une des tâches qui m'incombent, d'être en mesure de travailler avec la base, avec tout le monde, avec tous les dirigeants, et de dire à la fin : "Hé, nous sommes dans le même bateau. Oui, il y a des choses qui ne vont pas. D'autres sont bonnes, mais c'est là où nous allons et nous y croyons, et pourquoi ?".
Vous devez être en mesure de le défendre.
C'est la première chose.
Ensuite, le client recherche exactement la même assurance, et lorsque vous avez un gros client, il n'est pas un client, il ne nous considère pas comme un vendeur.
Il y a un aspect de partenariat, parce qu'au niveau individuel, leur carrière, mais vraiment, au niveau de l'entreprise, leurs affaires ne dépendent peut-être pas beaucoup de nous, mais nous pourrions certainement faire beaucoup de dégâts si nous nous trompions.
Je pense donc que la deuxième partie du rôle du CTO est d'écouter les clients et de les impliquer, mais aussi de leur donner confiance, évidemment pas seulement en parlant, mais aussi en étant transparent avec eux sur notre situation. Certes, nous ne serons pas les meilleurs dans tous les domaines, mais gardons-nous à l'esprit leurs exigences et leurs besoins commerciaux les plus critiques lorsque nous faisons quoi que ce soit ?
Je me souviens qu'un DSI m'a dit, alors que nous étions sur le point d'obtenir le premier contrat avec eux.
Écoutez, je ne suis qu'un client sur 1 000 pour vous, mais pour moi, le travail que vous faites est mon affaire, c'est toute l'affaire.
Vous pouvez la détruire et c'est ma carrière qui est en jeu.
Nous avons donc un impact plus important, potentiellement négatif, sur nos clients.
En tant que directeur technique, nous devons donc être capables de ne pas nous contenter de dire au client que nous allons le couvrir.
Nous devons l'étayer par la réalité.
Et qu'est-ce que cela implique ?
Cela signifie qu'il faut parfois participer assez souvent aux appels d'escalade et comprendre que nous participons à la résolution de tous les problèmes qui se posent, ou que vous allez être très transparent vis-à-vis des clients en leur disant où vous en êtes et quand vous allez résoudre le problème. Shashi : J'aime deux choses que vous avez dites.
La première est qu'il y a des moments où l'on doute et qu'il faut avoir la conscience de soi et l'humilité de le comprendre et de le reconnaître.
La deuxième chose dont vous avez parlé, c'est la façon dont vous vous appropriez en quelque sorte les résultats obtenus par les clients.
Ils prennent un risque en pariant sur vous, et vous devez réduire ce risque d'une certaine manière en tant que leader technologique.
Je suppose qu'une partie de votre travail consiste à définir la vision technologique, mais il y a aussi, je suppose, une autre partie où vous devez obtenir l'adhésion à cette vision et enthousiasmer les gens autour d'elle, les rallier à la direction de cette vision technologique.
Comment vous y prenez-vous pour y parvenir ?
Dans le cas présent, vous avez également connu un changement de garde avec quelques PDG.
L'arrivée ou le départ d'un nouveau PDG a-t-il également un impact sur la vision ? Ashwath Nagaraj : Chaque fois que vous parlez à quelqu'un pour entrer dans l'équipe de direction, il vous fait passer un entretien.
Il se trouve que nous sommes l'une des personnes qu'ils interrogent.
Si vous considérez les choses sous cet angle, vous espérez, et c'est généralement vrai, qu'ils comprennent ce que vous êtes et comment vous travaillez, quelle est votre vision, mais aussi comment travaillez-vous ?
Parce qu'en fin de compte, vous venez au bureau, vous embauchez un cadre, cette personne vient au bureau, et si elle a l'impression de ne pas faire partie de la vision, alors très vite, elle quitte le bureau.
Je pense donc que le plus gros problème que nous avons rencontré...
Les transitions se produisent pour diverses raisons.
Tout le monde ne va pas s'adapter à tous les niveaux, et mon objectif est en partie d'être honnête sur nos succès et nos échecs lorsque j'ai un candidat en face de moi.
Ce n'est pas quelque chose de très commercial, qui consiste à dire "Rah-rah, faisons ceci, venez à bord".
Je pense que les gens qui nous rejoignent doivent comprendre qu'il y a de bonnes choses, à plus long terme, et qu'il y a des problèmes à plus court terme, qui font partie de la solution, ou qui ne devraient pas être là.
Je pense que nous avons eu beaucoup de chance à cet égard.
Il est donc facile d'obtenir leur adhésion après cela, car ils font partie de la planification et veillent à ce que nous franchissions ces obstacles. Il est donc toujours difficile de traiter avec de nouveaux PDG, car lorsqu'un PDG arrive, il est également préoccupé par ce qui l'attend.
Vous n'embauchez pas de PDG si vous n'avez pas de changements à apporter.
Mais s'ils doivent apporter un changement radical et dire "Je dois démanteler toute l'entreprise et repartir de zéro", c'est démotivant parce qu'ils ont accepté ce poste sans comprendre ce qui se passe.
Cela prend donc un peu de temps, mais vous franchissez ce gouffre du doute, de la recherche de problèmes, et lorsqu'ils ont confiance, la première chose que la plupart des PDG ont dit au bout de quelques mois, c'est : "Je ne participe pas aux appels d'escalade".
Pourquoi ?
Parce que le client est content et qu'il y a au moins un problème majeur auquel ils n'ont pas à faire face, à savoir s'excuser auprès d'une centaine de clients chaque jour, ce qui est la norme lorsqu'un directeur général entre en fonction.
Je pense donc qu'ils ont eu la vie facile à certains égards.
Le PDG peut donc se concentrer sur la construction de la prochaine étape de l'entreprise plutôt que d'avoir à gérer les problèmes les plus élémentaires des clients, à savoir un produit qui ne fonctionne pas, et ainsi de suite.
Je pense donc que notre objectif, et nous avons eu de la chance, est de faire en sorte que le produit fonctionne et que le client soit satisfait, de résoudre les problèmes plus importants tels que la façon de passer à l'échelle supérieure, et c'est là qu'intervient le PDG.
Ils ne sont donc pas assis et ne se concentrent pas sur les problèmes de base que nous aurions dû résoudre il y a dix ans. Shashi : C'est une idée fascinante.
Je pense que nous avons également eu de la chance avec notre part de PDG, dans la mesure où ils sont capables de venir et d'influencer ces transitions.
Je voudrais profiter de cette occasion pour passer de la construction de l'entreprise à vous en tant qu'individu.
Il est évident qu'en tant que directeur technique d'une entreprise ou en tant que leader d'opinion dans le secteur, on attend de vous que vous restiez à la pointe de la technologie.
Quel est donc votre modus operandi pour rester à la pointe de l'apprentissage afin qu'un nouveau diplômé ne soit pas plus malin que vous ? Ashwath Nagaraj : Je pense qu'il s'agit là d'un domaine qui, pour moi, est très délicat à aborder.
Bien sûr, les jeunes diplômés qui sortent de l'université sont plus intelligents et en savent beaucoup plus sur les nouvelles technologies.
Alors, dans quelle technologie sommes-nous et quelle est l'importance de la technologie dans le monde ?
Parfois, vous vous trouvez dans un secteur qui est en pleine phase d'engouement.
Je pense que le graphique [inaudible 00:25:13] est très, très intéressant parce que lorsque vous êtes dans la phase d'engouement, en ce moment, il s'agit d'un groupe de personnes qui mettent en commun un grand nombre d'idées.
Et certaines d'entre elles vont effectivement dépasser cette phase.
Mais lorsque vous êtes dans une phase un peu plus mature, je pense que les gens qui arrivent sont excellents parce qu'ils apportent de nouvelles idées.
Ce qui compte vraiment, c'est de savoir combien de ces idées peuvent être intégrées de manière transparente et en douceur dans le réseau ou l'environnement d'un client, sans causer beaucoup de problèmes.
Des problèmes pour un client, car son activité en dépend.
En fait, je suis un peu un CTO qui dit qu'il ne faut pas avoir trop de technologie, dans le sens où il y a une maturation de la technologie, et jusqu'à ce qu'elle atteigne ce point, vous ne pouvez pas la fournir à tous les clients.
Vous voulez la proposer aux clients qui sont à la pointe, mais vous ne voulez pas amener tout le monde à la pointe, parce que cela provoque des saignements.
Lorsque de nouveaux diplômés arrivent, vous savez ce qui est le plus intéressant ? Vous apprenez qu'ils sortent des sentiers battus.
Les méthodes de développement ont radicalement changé, et nous devons donc nous adapter à ces domaines.
Nous construisons un logiciel monolithique parce que nous disons "Nous le construisons en logiciel", etc.
Quelle est la part de l'API dans l'API-isation, etc. que nous faisons ?
Ce sont toutes des tendances plus récentes.
Pour moi, la période la plus récente est de 10 ans.
Et nous devons nous adapter et adopter certaines de ces tendances que les étudiants nous apportent.
Nous venons d'avoir un stagiaire, il est venu pour trois mois et c'était formidable de travailler avec lui sur un concept que nous avions dans la phase de données numériques.
Il y a beaucoup de gens intelligents, nous devons les absorber et les aider à nous aider.
Suis-je en retard ?
Oui, bien sûr.
Mais nous devons aussi ouvrir les yeux et nous dire : "Hé, il y a beaucoup de choses qui arrivent ici. Que pouvons-nous apprendre de ces personnes qui ont appris et qui pensent différemment de nous ?" Shashi : Je suis d'accord, Ashwath.
Beaucoup d'entre eux peuvent être une source d'inspiration et nous permettre de réfléchir à partir de points de vue différents, si vous voulez.
Et je pense qu'il est important de combiner cela avec l'expérience que vous apportez à l'équation.
L'expérience et les nouvelles connaissances sont toujours une combinaison très puissante.
Qui d'autre cherchez-vous à inspirer ?
Vous avez brièvement mentionné Elon Musk, mais y a-t-il d'autres personnes qui vous inspirent ? Ashwath Nagaraj : Je m'inspire de beaucoup de gens.
Quiconque réussit quelque chose qui vous semble impossible du point de vue de l'ingénierie, je les admire tous, et ils sont nombreux.
Tout produit important dans le monde d'aujourd'hui provient de quelqu'un qui croit vraiment à quelque chose que d'autres pensaient impossible.
Je regarde Musk et je me dis : "Qui aurait cru que vous pourriez construire une autre automobile, une entreprise automobile à ce stade ? [inaudible 00:27:55]?" Et il a construit quelque chose qui est en train de changer la donne. Qui aurait pu imaginer qu'une organisation privée puisse envoyer un satellite dans l'espace ? C'est ce qu'il a fait, et il a dit : "Maintenant, les seules personnes qui doivent faire cela sont les organisations privées." La NASA a dit : "Je vais tout sous-traiter à ces gens-là." Il y a donc des gens qui ont changé la façon dont nous pensons ce qui peut être fait. Musk, Steve Jobs, des centaines de personnes, et je les regarde toutes. Mais pour moi, au quotidien, combien de ces personnes influencent directement notre activité ? Beaucoup d'entre eux influencent notre façon de penser, mais je pense que dans le cas de Musk, l'une des choses que je crois, c'est que toute cette histoire de SpaceX et de LEOS, je la regarde vraiment et je dis : "C'est une grande technologie". Et c'est une technologie formidable, qui pourrait avoir un impact significatif sur notre activité, c'est-à-dire permettre aux gens de se connecter à leurs applications beaucoup plus facilement, parce qu'ils n'ont pas besoin d'une ligne terrestre, ils n'ont pas besoin d'une ligne de location. Personne n'a besoin de construire une infrastructure dans son quartier pour se connecter à l'internet. L'internet est là, dans le ciel. Il suffit de s'y connecter pour obtenir d'excellents débits de données, mieux délimiter les temps de latence, etc. C'était la technologie du passé, des satellites du passé.
Shashi : Ashwath, j'ai l'impression que vous faites preuve d'un peu d'humilité, parce que lorsque je regarde certaines des choses que vous avez inventées, vous avez été un inventeur assez prolifique.
Je pense que si vous faites une recherche sur votre nom, il y a plus de 20 brevets.
Quelle est votre philosophie en matière de modèles d'invention et quels sont les plus réussis à ce jour ? Ashwath Nagaraj : Je ne pense pas que les brevets soient un signe d'intelligence.
Il y a probablement quelques brevets... un brevet sur 100 qui a une certaine importance et qui fait une grande différence pour les gens, etc.
Mais pour chacun de ces brevets, il y en a deux ou trois que je considère comme des brevets intéressants.
Ils sont toujours le fruit d'une collaboration entre plusieurs personnes qui se sont penchées sur un ensemble de problèmes.
Il ne s'agit donc pas d'une seule personne.
Alors oui, mon nom figure quelque part sur cette liste de brevetés et j'y ai participé.
Je pense que le vrai secret réside dans les choses que vous ne brevetez pas.
Je pense qu'il y a de bien meilleurs travaux auxquels j'ai participé et que j'ai réalisés moi-même, où nous ne voulons pas breveter cette idée parce que pourquoi voudriez-vous dire à quelqu'un comment le faire ?
C'est un secret commercial.
Je pense que la chose la plus importante qui reflète vraiment ce que fait la technologie, c'est que si vous cherchez à résoudre un problème, comment les personnes qui en bénéficieront le ressentiront-elles ?
Certaines de ces choses sont brevetées, d'autres non.
Le fait que j'aie déposé 20 brevets n'est donc pas un hasard.
Je suis sûr qu'il y a des gens qui passent leur vie à obtenir des brevets et qui en ont probablement 200, mais cela ne les rend pas différents en termes de résolution de problèmes et d'appréciation du travail qu'ils font.
Car je pense qu'en fin de compte, cela ne sera jamais divulgué.
Beaucoup de gens ont de bonnes idées, mais ils ne veulent pas les breveter. Shashi : Et je pense que vous avez raison de dire que ce n'est pas une indication d'intelligence, mais que le portefeuille de brevets peut être précieux pour toute entreprise, je suppose que c'est une raison commerciale de faire certaines de ces choses aussi. Ashwath Nagaraj : Dans une grande entreprise, oui.
Dans une petite entreprise, c'est défensif. Je ne sais pas si une petite entreprise a les moyens de se battre contre une grande entreprise, à moins que le brevet soit si fondamental, disons que l'infraction est si évidente.
Alors oui, il a de la valeur comme vous l'avez dit, parce que c'est presque comme un actif, mais ce n'est pas un actif que vous pouvez facilement convertir.
Mais vous en avez besoin au cas où quelqu'un d'autre vous poursuivrait, ou bien vous avez au moins quelque chose à échanger. Shashi : Ashwath, éloignons la conversation de la technologie.
Que faites-vous pour vous détendre ?
Je sais que vous êtes également pilote breveté, alors qu'est-ce qui vous a poussé à vous envoler vers les cieux ? Ashwath Nagaraj : Vous savez quoi ?
Je pense que depuis que je suis un enfant de cinq ou six ans, j'ai toujours voulu voler ou apprendre à voler.
Idéalement, je voudrais un jour gagner une combinaison à réaction, comme ces ailes que les gens portent pour voler, et peut-être faire du deltaplane ou quelque chose comme ça.
Mais avant d'en arriver là, il y a environ 15 ou 20 ans, j'ai décidé de passer une licence de pilote privé pour pouvoir...
Ce qui compte, c'est d'être dans les airs, sans aucun contrôle...
Eh bien, tout est contrôlé, désolé, mais vous êtes dans un monde différent.
Vous regardez les choses de haut, c'est peut-être une façon de voir les choses, mais vous regardez tout d'un point de vue différent.
J'aime donc beaucoup prendre l'avion, une fois par mois environ, au moins pour un vol de quelques heures.
Cela me donne aussi l'occasion de visiter des endroits où je n'irais pas normalement, simplement parce qu'ils sont trop éloignés.
Il y a deux week-ends, ma femme et moi sommes allés dans les Wallowas, un endroit appelé Jewels of Oregon, où nous avons pu prendre l'avion et passer deux jours à faire de la randonnée.
C'était très amusant, et c'est aussi amusant parce que c'est quelque chose que, si je devais y aller, je devrais faire 15 heures de route.
Et si vous demandez à quelqu'un là-bas : "Combien de gens voyez-vous de Californie ?"
Ils répondent : "Presque aucun."
L'avion me donne donc cette possibilité, ce qui est l'une des conséquences que j'apprécie. Shashi : En grandissant, tous les enfants veulent devenir pilotes.
Je suis heureuse que vous ayez en quelque sorte réalisé cette ambition, mais vous avez également parlé de la perspective qu'elle offre, et les gens ont des façons différentes d'essayer d'obtenir cette perspective.
Vous n'avez pas non plus besoin de réserver des billets, ce qui est toujours une bonne chose.
Est-ce que c'est l'endroit, est-ce qu'il y a un endroit où vous allez, où vous prenez l'avion quand vous voulez vous évader et réfléchir en profondeur ? Ashwath Nagaraj : C'est probablement un peu surestimé. [inaudible 00:33:25] Il faut réfléchir en profondeur tous les jours.
Mais oui, ma femme et moi, nous voyageons assez souvent pour...
Nous avons une maison à Bandon, dans l'Oregon, et il nous arrive d'y passer un week-end, de faire de la randonnée, de boire de la bonne bière et de revenir.
Il s'agit donc moins de réfléchir en profondeur que d'arrêter de réfléchir en profondeur.
La partie détente est ce que nous faisons lorsque nous prenons l'avion, mais vous pouvez le faire de n'importe quelle manière.
Il se trouve que j'ai un avion, et vous savez quoi ?
Il ne s'agit pas de se dire "je vais aller à Chicago demain matin", de sauter dans un avion et de partir.
Ce n'est pas ce genre d'avion. Il s'agit d'un avion professionnel, je ne suis pas un professionnel, ni un transporteur aérien, ni un pilote de ce type.
Et cela demande des compétences très différentes.
C'est presque ce que l'on appelle aujourd'hui le vol sportif, c'est-à-dire que l'on y va de manière décontractée.
Vous pouvez passer votre journée, par beau temps, à un endroit où vous ne seriez pas allé en temps normal. Shashi : C'est un grand luxe.
Avant de conclure, Ashwath, je voudrais demander à un directeur technique quelles sont les tendances technologiques qui vous enthousiasment pour la prochaine décennie et quelles sont celles dans lesquelles vous prévoyez de vous plonger ? Ashwath Nagaraj : Je vais d'abord parler dans le contexte d'Aryaka parce que beaucoup de tendances technologiques actuelles sont tellement répandues que je dois choisir quelque chose qui est en quelque sorte très pertinent pour notre conversation.
Et comme je l'ai dit plus tôt, l'une d'entre elles est un LEOS.
Je pense que ce satellite en orbite basse, si vous y réfléchissez bien, va changer la dynamique du monde.
Vous voyez, aujourd'hui, vous pouvez obtenir d'excellents réseaux, la 5G et ainsi de suite, dans certaines parties du monde.
Mais qu'en est-il de toutes ces parties du monde où il y a beaucoup de gens intelligents qui peuvent faire beaucoup de choses intelligentes, mais qui ne sont pas encore inclus dans cette économie mondiale ?
Certaines parties de l'Afrique, de l'Asie, de nombreuses régions du monde n'y ont pas accès.
Je pense que cette technologie LEOS va leur offrir une chance égale d'accès, de pouvoir fournir ce qu'ils peuvent faire au reste du monde.
Il s'agit donc d'un élément majeur.
Une autre chose importante qui se passe dans le monde aujourd'hui est évidemment, ce n'est pas directement quelque chose à laquelle nous participons, mais c'est un élément de l'innovation.
Une fois que vous avez une grande base de clients, il n'y a qu'une certaine quantité de technologie que vous pouvez introduire dans le système.
Mais le rythme de développement a radicalement changé en raison des méthodologies qui ont évolué, de l'effet de levier.
L'open source était [inaudible 00:35:56], quelque chose dont on ne parlait pas il y a 25 ou 30 ans.
Aujourd'hui, c'est la seule chose dont les gens parlent.
Les API et la possibilité de dire : "Écoutez, j'offre chaque travail que je fais comme un service à quelqu'un d'autre, et en conséquence, quelqu'un d'autre le fait".
Nous avons donc construit un écosystème qui vous permet de créer un produit ou un système entièrement nouveau en très peu de temps.
Cet aspect du développement s'est probablement accéléré d'un facteur 100 au cours des 10 ou 15 dernières années.
Et c'est un domaine dans lequel nous devons commencer à nous impliquer beaucoup plus...
Nous devons participer beaucoup plus, même en tant qu'Aryaka, parce que cela change...
C'est un énorme effet de levier que vous pouvez faire évoluer très rapidement. Shashi : Eh bien, Ashwith, je pense que nous allons tous être très enthousiastes à ce sujet.
Et je dois vous dire que c'est probablement le podcast le plus long que nous ayons enregistré dans cette série. Ashwath Nagaraj : Vous dites que je parle trop. Shashi : Mais j'ai trouvé cela très instructif, et même si je vous connais, j'ai en fait appris plus de choses sur vous aujourd'hui, ce qui est très intéressant.
Et je suis sûr que nos auditeurs s'amuseront et apprendront beaucoup de choses. Merci Ashwath, d'être venu à bord et j'espère que vous avez apprécié la conversation. Ashwath Nagaraj : Oui.
Merci Shashi. Shashi : C'était Ashwath Nagaraj, directeur technique et cofondateur d'Aryaka.
Et sur ce, ce podcast est terminé.
Je vous remercie de votre attention. Note : Les transcriptions des podcasts peuvent ne pas être tout à fait exactes.
Veuillez excuser tout problème de grammaire ou d'orthographe.
