Garder la tête froide

Shashi : Bonjour et bienvenue dans cette nouvelle édition du podcast Dreamers & Doers d'Aryaka Networks.
Nous invitons des leaders d'opinion du monde entier à participer à des conversations franches et perspicaces.
Dans l'épisode d'aujourd'hui, nous nous entretenons avec Nikhil Sud, directeur de l'information de Boyd Corporation, une jeune entreprise industrielle de plus de 90 ans, leader mondial dans le domaine des solutions avancées qui refroidissent, scellent et protègent d'autres technologies de rupture.
En mettant l'accent sur la réussite des clients, leurs technologies ont contribué à diverses entreprises telles que l'exploration spatiale sécurisée, les soins médicaux, les transports, les voitures autonomes et la chirurgie cérébrale, pour n'en citer que quelques-unes.
Nikhil, je vous souhaite la bienvenue et vous remercie de vous être joint à nous.
Merci d'être un client d'Aryaka. Nikhil Sud : Bonjour Shashi, merci beaucoup pour cette opportunité, et je me réjouis vraiment de cette conversation. Shashi : Commençons.
Je viens d'énumérer quelques activités intéressantes de Boyd Corporation, et le fait d'y être DSI doit être très amusant.
Comment décririez-vous votre rôle ?
Et peut-être parler de l'entreprise avec vos propres mots, Nikhil. Nikhil Sud : Oui, bien sûr.
Oui, c'est très amusant.
Mais comme vous l'avez mentionné, Boyd est une entreprise vieille de plus de 90 ans, et nous sommes dans une phase de croissance incroyable, à la fois de manière organique et par le biais d'acquisitions stratégiques.
Je dirais que vous avez couvert certaines de nos activités les plus intéressantes, mais ce qu'il faut retenir, c'est que nous sommes fermement ancrés dans certaines des plus grandes tendances mondiales du moment.
Nous sommes des fournisseurs essentiels dans des secteurs tels que l'immobilité, les semi-conducteurs, les appareils médicaux et les vêtements, l'énergie verte, etc.
Nous sommes donc vraiment aujourd'hui un leader de la technologie industrielle, et l'avenir est très prometteur.
Mon rôle en tant que DSI, comme vous l'avez demandé, est vraiment de permettre à toutes les parties et pièces de cette entreprise, à la fois du point de vue de Boyd et du point de vue de l'entreprise nouvellement acquise, de travailler ensemble, de prendre des décisions commerciales judicieuses en temps réel et de fournir les informations dont nous avons besoin pour continuer à faire fonctionner et à faire croître l'entreprise.
Comme vous l'avez dit, on s'amuse beaucoup, on travaille beaucoup et on ne s'ennuie jamais. Shashi : La vie est passionnante.
Je sais que vous avez deux casquettes.
D'une part, en tant que DSI, et d'autre part, en tant que responsable de l'intégration et de la normalisation des processus d'entreprise.
Comment cela fonctionne-t-il ?
En particulier lorsque vous regardez les acquisitions dont vous avez parlé, et je vois que Boyd est sur le lieu d'acquisitions.
Dans ce cas, comment équilibrer ces rôles et faire en sorte que tout se passe bien à la fin de la journée ? Nikhil Sud : C'est une excellente question.
Je pense que vous posez deux questions distinctes.
D'une part, du point de vue de l'acquisition et, d'autre part, de la manière dont je peux porter les deux chapeaux.
C'est exact ?
Permettez-moi d'abord d'aborder la question des deux casquettes.
Écoutez, il y aura toujours une informatique fondamentale dont il faudra s'occuper dans n'importe quelle entreprise.
Il s'agit simplement de savoir comment faire circuler les bits et les octets de manière efficace et aussi sûre que possible.
C'est une évidence, ce sont des enjeux de table pour n'importe quelle entreprise à ce stade. Mais à part cela, tout investissement dans les technologies de l'information, qu'il s'agisse de temps, d'argent ou de ressources, doit être considéré du point de vue de l'impact sur les processus d'entreprise.
Une fois que cela est intégré dans l'ADN de l'organisation, les deux voies convergent.
En fait, il ne s'agit pas vraiment de deux chapeaux.
Il s'agit simplement d'une seule casquette si vous l'envisagez de la bonne manière.
Du point de vue des acquisitions, la deuxième question que vous avez posée est que nous sommes sur une voie d'acquisition rapide, n'est-ce pas ?
Nous réalisons presque un trimestre d'acquisitions et nous continuerons à le faire là où cela s'avère stratégique pour nous.
Ensuite, il y a la deuxième question, qui est de savoir comment faire pour que ces entreprises commencent à travailler ensemble.
Nous pouvons entrer un peu plus dans les détails si vous le souhaitez, mais il s'agit vraiment d'une approche, d'un cahier des charges, et de faire en sorte que ce soit plus une science qu'un art.
Lorsque vous essayez de faire des acquisitions ponctuelles, vous finissez par dépenser beaucoup de temps, d'argent et d'efforts, et vous gaspillez probablement une grande partie de ces ressources sur des choses qui ne sont peut-être pas essentielles pour l'entreprise dans son ensemble. Shashi : Nikhil, j'ai fait ma part d'acquisitions dans le passé.
Nous avons réalisé notre toute première acquisition du point de vue d'Aryaka au début de cette année, lorsque nous avons racheté une société appelée Secucloud, basée en Allemagne.
Et je peux vous dire qu'il y a eu pas mal d'allers-retours pour y parvenir.
Aujourd'hui, Boyd a un rythme d'une acquisition par mois environ, et je ne peux qu'imaginer le type de processus et de structure que vous avez mis en place pour y parvenir.
À cette vitesse, en supposant que vous entriez en bourse ou que vous l'augmentiez encore, comment construisez-vous vos systèmes informatiques pour ce type de changement et ce type d'échelle ?
Tout en gardant la tête froide ? Nikhil Sud : C'est une excellente question, Shashi.
Et la dernière partie que vous avez dite, " Garder la tête froide ".
C'est quelque chose que nous évaluons au cas par cas.
Lorsque nous acquérons une entreprise, que nous procédons à une vérification préalable et à une vérification postérieure à la conclusion de l'opération, nous devons vraiment prendre des décisions.
Et il y a des choses fondamentales comme l'infrastructure et la consolidation financière.
Cela va de soi.
Nous avons un cahier des charges pour cela, et dans les 60 à 90 jours, nous avons terminé, et ils font partie de Boyd.
Du point de vue des opérations quotidiennes, leur courrier électronique est le même, leurs réseaux sont les mêmes, ils peuvent accéder aux systèmes en amont et en aval.
C'est donc chose faite.
Leurs chiffres financiers sont intégrés à nos chiffres.
Cette partie est réalisée dans les deux ou trois premiers mois suivant l'acquisition.
En ce qui concerne les systèmes d'entreprise, et plus particulièrement l'ERP, qui est le système sanguin de notre entreprise parce que nous sommes dans un environnement de production, il s'agit d'une décision qui doit être prise au cas par cas.
Nous avons quelques systèmes ERP standard que nous soutenons chez Boyd, mais nous les considérons comme la meilleure partie de notre diligence.
Est-il judicieux de convertir la société acquise à notre système ou de la laisser continuer à utiliser le sien ?
Ils sont suffisamment sûrs et stables, ils sont pris en charge, puis nous consolidons davantage au niveau des données. Nous disposons de ces entrepôts de données et de ces lacs de données à l'échelle mondiale, et nous pouvons en fait fournir une grande partie des mêmes informations et même réaliser une grande partie des processus commerciaux et de la normalisation des données sans jamais réimplémenter un ERP ou d'autres systèmes commerciaux majeurs sur place.
Nous examinons donc les choses au cas par cas.
Quant à l'avenir, nous ne savons pas ce qui va se passer.
Mais notre objectif ici, et mon objectif spécifique, est de mettre en place tous les éléments nécessaires pour que, quelle que soit la direction prise par l'entreprise, nous soyons prêts à y faire face.
Lorsqu'il y aura un véritable plan stratégique, nous élaborerons un plan tactique pour répondre à ces besoins.
Mais en attendant, il faut s'assurer que nos fondements sont en place pour que, quelle que soit la direction que prendra l'entreprise, nous soyons prêts à l'affronter. Shashi : Il me semble que vous avez pris quelque chose d'incroyablement complexe, à savoir des systèmes et des processus informatiques disparates, et que vous avez trouvé la formule magique pour les réunir.
Faut-il également tenir compte d'un changement culturel, car les gens sont habitués à faire les choses d'une certaine manière, ou est-ce une seconde nature dans un scénario post-acquisition ? Nikhil Sud : Non, vous avez tout à fait raison.
Lorsque vous faites l'acquisition de plusieurs entreprises sur le plan culturel et que les gens l'intériorisent, il est très difficile de les faire passer de la mentalité de travailler pour l'entreprise XYZ à celle de l'entreprise Boyd.
Cela commence même avec les adresses électroniques.
Il y a toujours un peu de résistance.
"J'utilise cette adresse électronique depuis 20 ans. Mes clients et mes fournisseurs la connaissent tous très bien. Pourquoi devrais-je changer pour une adresse électronique Boyd Corp ?"
Et le défi est vraiment de savoir comment donner une nouvelle image à notre entreprise.
Comment donner une nouvelle image non seulement à notre entreprise, mais aussi à toutes les entreprises acquises, pour qu'elles deviennent Boyd.
C'est le plan que nous venons de commencer à mettre en œuvre : les clients nous connaissent sous nos anciens noms, les fournisseurs aussi.
Comment changer cela pour n'être que Boyd, et être connu sur le marché comme Boyd ?
Lorsqu'il s'agit de la culture et des processus de pensée des employés, je pense que c'est là que tout commence.
Cela commence par la signalisation, cela commence par qui signe mes chèques de paie, cela commence par mon adresse électronique, cela commence par comment les clients m'appellent-ils lorsqu'ils téléphonent ?
Est-ce qu'ils demandent Boyd, ou est-ce qu'ils demandent le nom de mon ancienne entreprise ?
Encore une fois, si vous mettez en place tout ce branding et cette philosophie autour de ce processus de rebranding, les processus de pensée et le changement culturel se font progressivement, mais automatiquement. Shashi : Oui, vous avez parlé du courrier électronique, ce qui m'a fait penser que nous l'associons parfois tellement à notre identité que je peux imaginer pourquoi il y a une résistance au changement.
Lorsque j'ai changé d'organisation, il y a certains courriels que je voulais et j'étais toujours frustrée si quelqu'un d'autre s'en emparait.
Je comprends donc tout à fait ce que vous dites et, d'une certaine manière, cela touche peut-être au domaine du marketing et de l'image de marque : comment faire en sorte que quelqu'un ait le même sens de l'identité et de la passion ?
Mais bravo à vous et à Boyd Corporation.
Il semble que vous ayez trouvé la solution à bon nombre de ces problèmes, qui sont difficiles à résoudre.
Je voudrais changer un peu de vitesse, Nikhil. Je ne veux pas vous parler de la pandémie.
Je pense que vous l'avez surmontée avec autant de succès que beaucoup d'autres entreprises, mais je voudrais aborder la question de la chaîne d'approvisionnement.
Dans toutes les agences de presse et sur tous les portails d'information, nous voyons des navires bloqués, des camions en attente, des pénuries de puces, autant d'éléments qui sont en quelque sorte des sous-produits de la pandémie.
J'imagine que les entreprises avec lesquelles vous travaillez dépendent dans une certaine mesure de tous ces problèmes de chaîne d'approvisionnement.
Comment avez-vous géré cette situation et quel sera, selon vous, l'impact sur l'environnement des entreprises ?
Pas seulement pour Boyd, mais pour les industries en général si cela continue. Nikhil Sud : Si j'avais la réponse à cette question, nous aurions cette conversation sur une plage quelque part, n'est-ce pas Shashi ?
Mais malheureusement, c'est le monde dans lequel nous vivons aujourd'hui.
Tous les acteurs du secteur manufacturier, ou à peu près n'importe quel secteur, sont confrontés à une confluence de pénuries de matériaux, d'inflation des frais de transport et de pénuries de main-d'œuvre.
Tout cela pèse sur les résultats financiers de chacun.
Le monde dans lequel nous vivons aujourd'hui est complètement fou, mais c'est aussi une opportunité, si vous savez vous y prendre.
Je ne pense pas que quiconque puisse dire qu'il a été complètement épargné par cette situation, mais il existe des moyens d'atténuer l'impact de ces facteurs.
Nous avons mis en place une équipe chargée de déterminer comment réduire et minimiser l'impact sur les résultats de Boyd et sur les exigences de nos clients dans ces conditions inflationnistes.
Et je peux vous dire que nous avons fait beaucoup d'exploration de données, beaucoup de bonnes vieilles techniques de négociation, et que nous avons réussi à le maintenir à un niveau minimum.
Ce n'est pas un fléau.
Cela a toujours un petit impact, mais ce n'est pas un obstacle à nos projets et à nos performances.
Et cela ne s'arrête pas là.
Qui sait de quoi l'avenir sera fait ?
Il s'agit donc en partie de procéder à l'exploration des données une seule fois, mais d'en faire un processus reproductible.
Ainsi, si nous devions aller voir à quoi ressemblent mes données d'achat, à quoi ressemblent mes données de tarification, nous devrions mettre ces outils à la disposition de nos clients internes afin qu'ils puissent utiliser leurs compétences et leurs relations pour le faire.
Je peux dire avec fierté qu'en dépit de toutes ces pénuries, qu'il s'agisse de pénuries de puces, de navires bloqués à certains endroits ou de camions annulés, nous n'avons pas eu un seul cas de client couché jusqu'à présent, au cours des six mois qu'a duré le projet.
C'est toujours notre objectif principal.
Comment continuer à servir nos clients sans les affecter ?
Vous vous occupez de cette chose et tout le reste s'ensuit.
Pour répondre à votre question, personne n'a encore trouvé la solution.
Mais grâce à un travail acharné et de qualité et à l'utilisation des données comme base de toutes nos actions, nous sommes parvenus à minimiser les risques. Shashi : C'est remarquable.
L'un de ces cabinets de recrutement m'a dit que les postes les plus demandés aujourd'hui sont ceux de responsables des achats.
Il semble que la demande de responsables des achats ait certainement augmenté, en particulier ceux qui peuvent gérer certains problèmes liés à la pénurie de puces et autres choses de ce genre. Nikhil Sud : Oui, oui.
Et ce n'est pas une surprise, parce que c'est une question de disponibilité et de prix. L'un baisse, l'autre augmente, et c'est à ce moment-là que vous vous rendez compte que vous devriez avoir un responsable des achats pour gérer tout cela. Shashi : Les relations sont importantes. Nikhil Sud : Oui. Shashi : Cela devient très important maintenant.
En parlant de clients, Nikhil, si nous consultons votre site Web, nous constatons que vous avez plusieurs entreprises de premier ordre dans votre portefeuille de clients.
Vous êtes également un fournisseur du ministère de la Défense et vous avez des sites dans le monde entier.
Alors, comment examinez-vous votre propre infrastructure, comment examinez-vous les exigences en matière de sécurité ou de réglementation lorsque vous servez des clients dans le monde entier ?
Y a-t-il une méthodologie que vous appliquez pour ce genre de choses ? Nikhil Sud : Oui.
C'est une autre excellente question.
Mais c'est un autre point d'action pour pratiquement toutes les entreprises.
Ecoutez, la cybersécurité en général est un point important à l'ordre du jour dans le monde d'aujourd'hui, pour la plupart des entreprises.
Et ces besoins sont encore aggravés par les exigences spécifiques des clients et la façon dont ils veulent que vous traitiez leurs données de manière spéciale, à l'écart de tous les autres.
Cela inclut le ministère de la défense et certains de nos autres clients de premier ordre.
Mais vous en avez déjà parlé.
Nous devons mettre en place ces murs de données entre les ensembles de données, en fonction des exigences des clients, des zones géographiques et de toute une série d'autres facteurs.
Mais en ce qui concerne les entreprises du gouvernement ou de la Défense et leurs données, je vois les choses un peu différemment.
Le gouvernement dispose en fait de cadres assez bien définis qu'une entreprise qui travaille avec lui doit mettre en œuvre, et que nous avons mis en œuvre.
Les directives de sécurité qu'il a établies sont en fait renforcées dans le cadre de son récent programme CMMC, pour lequel tous les fournisseurs du ministère de la Défense sont en train d'obtenir une certification.
C'est donc beaucoup de travail, ne vous méprenez pas, mais au moins vous savez à quoi ressemble le résultat final.
Vous commencez avec un objectif défini et vous pouvez travailler dans ce sens.
Mais comme pour toutes les autres entreprises, la cybersécurité est l'une des principales préoccupations du moment. Shashi : Et est-ce que vous devez penser à la sécurité ou même aux réseaux différemment à cause de tout cela ? Nikhil Sud : Non, absolument.
Absolument.
Et je me permets d'enfoncer le clou pour Aryaka.
Nous avons en fait modifié l'ensemble de notre réseau, notre réseau mondial, en gardant cela à l'esprit.
Comment le rendre plus sûr, plus fiable et capable de répondre aux besoins de nos clients, en particulier ceux du ministère de la Défense. Shashi : Je suis très heureux de l'entendre.
Et nous avons le privilège de vous compter parmi nos clients, Nikhil.
Boyd est un innovateur, et nous sommes vraiment honorés de travailler en partenariat avec de tels innovateurs.
Je voudrais à nouveau m'éloigner un peu de l'entreprise et des technologies pour m'intéresser à Nikhil Sud en tant que personne, en tant que leader.
Pourriez-vous nous parler de votre parcours professionnel, de la manière dont vous êtes devenu DSI et de votre philosophie en matière de leadership ?
Je sais que dans l'une de nos conversations précédentes, vous avez parlé de ce concept de leadership au service des autres, qui est à mon avis un concept très profond.
Comment expliquez-vous ces notions à nos auditeurs ? Nikhil Sud : D'accord. Oui, nous pouvons certainement en parler.
Du point de vue de la trajectoire de carrière, je suis dans ce secteur depuis plus de 30 ans, j'ai gravi les échelons techniques, je suis passé aux ERP, ce qui m'a permis de comprendre l'aspect des processus d'entreprise.
J'ai donc été bien armé à la fois pour la technologie et pour les processus d'entreprise de l'équation.
C'est à partir de là que ma carrière a vraiment décollé.
Parce qu'en fin de compte, et c'est très cliché, les dirigeants informatiques qui réussissent le mieux sont ceux qui sont considérés comme des chefs d'entreprise d'abord, et des technologues ensuite.
Il faut toujours que la technologie soit présente, mais il ne faut pas être perçu ou pensé comme étant uniquement la personne qui s'occupe de la technologie.
C'est ainsi que ma carrière a évolué.
Avec le recul, je dirais que j'ai pris quelques bonnes décisions au bon moment.
Parlez-nous du style de leadership.
Vous avez parlé d'un leadership au service des autres.
Il y a beaucoup de mots à la mode pour décrire les styles de leadership, mais je pense qu'en fin de compte, chaque leader a sa propre combinaison de valeurs et sa propre philosophie lorsqu'il s'agit de diriger ses équipes.
Ma propre approche, comme vous l'avez mentionné, est que ma fonction principale est de veiller à ce que mon équipe ait les meilleures chances de succès dans ce qu'elle fait.
Cela signifie que je dois diriger l'équipe en travaillant pour elle.
En leur facilitant la tâche, en éliminant les obstacles qui se trouvent dans ma zone d'influence, et parfois en les protégeant d'un grand nombre de bruits indésirables.
Je pense qu'un leader devrait commencer chaque jour avec son équipe par une question du type "Comment puis-je vous aider aujourd'hui ?
Pas nécessairement en paroles, vous n'avez pas besoin de dire les mots, mais en actions et dans votre approche.
En fait, que vous appeliez cela le "servant leadership" ou autre, c'est la philosophie et l'approche que j'ai adoptées jusqu'à présent.
Comment faire pour que mon équipe réussisse mieux ?
Comment leur faciliter la tâche ? Shashi : Comme je l'ai dit Nikhil, c'est un concept très profond, et je pense que votre équipe a beaucoup de chance de vous avoir comme leader, et Boyd a certainement beaucoup de chance de vous avoir comme DSI à la barre.
Je pense que nous avons également trouvé le titre du podcast lorsque vous avez parlé de la nécessité d'avoir des connaissances commerciales pour réussir, en plus d'être un technologue.
C'est en fait une idée très précieuse, qui n'est pas facile à comprendre.
Chaque rôle, quel qu'il soit, doit s'inscrire dans un contexte commercial et être pertinent.
Je pense que nous avons obtenu beaucoup de bonnes informations ici, Nikhil.
Y a-t-il autre chose que vous souhaiteriez partager sur la façon dont vous voyez l'avenir évoluer, ou sur ce qui vous passionne pour les prochaines années ? Nikhil Sud : Oh, il y a beaucoup de choses passionnantes à l'horizon, Shashi.
Nous serions ici toute la journée si nous commencions à en parler.
Mais en ce qui concerne Boyd, je suis très enthousiaste quant à la voie que nous suivons.
Il s'agit d'un marché à forte croissance, à fort impact, au niveau mondial.
Il ne s'agit pas d'une seule région ou d'une seule zone géographique, mais de l'ensemble du globe.
Faire partie de notre équipe de direction dans cette phase passionnante de l'entreprise est quelque chose de vraiment excitant pour moi, et qui me fait me lever tous les matins. Comme je l'ai déjà dit, l'avenir est très excitant et nous allons nous amuser. Shashi : C'est sur ces mots célèbres que nous allons conclure ce podcast.
Nikhil, ce fut un plaisir de vous recevoir.
Merci d'avoir pris le temps de passer et de partager quelques idées avec nous.
Nikhil Sud, DSI de Boyd Corporation, nous a fait part de ses réflexions sur le paysage technologique et la chaîne d'approvisionnement.
Il nous a également fait part de ses idées sur le leadership au service des autres.
Nikhil, merci encore.
J'ai vraiment apprécié la conversation et j'aimerais vous revoir une autre fois, et que l'avenir soit aussi brillant que vous le dépeignez. Nikhil Sud : D'accord, Shashi.
Merci pour [inaudible 00:20:02].
J'ai beaucoup apprécié cette conversation et je me réjouis à l'idée de recommencer. Shashi : Merci encore, Nikhil. Nikhil Sud : Très bien, merci. Note : Les transcriptions des podcasts peuvent ne pas être tout à fait exactes.
Veuillez excuser tout problème de grammaire ou d'orthographe.