Craig Patterson : Bienvenue dans cette nouvelle édition de la série de podcasts Dreamers and Doers d'Aryaka, dans laquelle nous réunissons des experts du secteur et des leaders de la technologie pour des conversations très franches sur les tendances technologiques, les meilleures pratiques et les leçons à tirer en matière de leadership.
Au fait, je suis votre hôte, Craig Patterson, Global Channel Chief d'Aryaka, et je suis très enthousiaste aujourd'hui.
Je suis enthousiaste parce que nous avons un invité très spécial aujourd'hui.
C'est un expert en investissements dans les infrastructures numériques et les technologies d'entreprise, il est actuellement associé chez Columbia Capital et siège au conseil d'administration de nombreuses entreprises technologiques, dont Bluewave, Telarus et bien d'autres.
C'est un vétéran de la technologie et des télécommunications mondiales, il a vécu en Afghanistan, c'est un aficionado des chaînes, un expert et, oh, au fait, c'est un homme tout à fait formidable.
Je vous souhaite la bienvenue à Evan DeCorte, sur le podcast Dreamers and Doers.
Evan, mon homme.
Je viens de vous parler de votre parcours.
Vous avez fait des choses extraordinaires, comme je viens de le décrire dans votre introduction, et je suis vraiment ravi de vous avoir parmi nous aujourd'hui.
Je pense que vous apportez un point de vue très intéressant sur tout ce qui concerne Channel, tous les investissements qui sont faits.
Avant d'entrer dans le vif du sujet, j'aimerais en savoir plus sur vous.
Pourriez-vous nous parler un peu de vous ?
Parlez-moi un peu de votre parcours, de ce dont vous rêvez et de ce que vous faites en ce moment. Evan DeCorte : Je suis un investisseur à Columbia.
Je suis ici depuis un peu plus de dix ans.
Mon parcours vers le capital-investissement a été un peu sinueux.
J'ai commencé dans un bureau de trading et j'ai passé quelques années en Afghanistan, c'est une toute autre histoire, et depuis je suis chez Columbia.
Chez Columbia, nous sommes un fonds de capital-investissement assez classique.
Nous nous concentrons sur l'investissement dans les services et les infrastructures informatiques, et donc, une grande partie de ce que nous faisons au jour le jour consiste à réfléchir sur : quelles sont les grandes tendances technologiques transformationnelles dans notre monde ?
Quels sont les grands vents contraires séculaires qui animent le paysage informatique, et comment investir derrière eux ?
Et puis, vous savez, je pense que nous en parlerons un peu plus tard, mais franchement, la chose sur laquelle nous nous concentrons le plus est : comment trouver des équipes et des cadres vraiment excellents que nous pouvons soutenir pour construire de grandes entreprises autour des tendances que nous voyons alimenter à la fois le canal, de manière générale, et les services de télécommunications, et l'infrastructure de manière plus générale ? Craig Patterson : Wow, c'est très intéressant.
Et quel chemin parcouru, n'est-ce pas ?
Passer de la salle des marchés à l'Afghanistan, puis tout d'un coup à Columbia Capital.
Quelle carrière !
Parlez-moi de la vie en Afghanistan.
Quel était votre rôle ?
Je crois que vous avez travaillé avec Roshan - parlez-m'en.
Parlez-moi de cette expérience. Evan DeCorte : Oui.
J'ai eu une expérience intéressante. Vous savez, j'ai commencé avec un fonds d'investissement, donc nous faisions des investissements en Asie centrale, pensez à tous les "stans" ; donc le Pakistan, le Tadjikistan, le Kirghizistan, et notre objectif était de mener - nous l'appelions la stratégie d'investissement "double bottom line".
Nous faisions donc des investissements dans l'idée de créer des entreprises dont nous pourrions tirer profit, mais nous voulions aussi rendre aux communautés auxquelles nous participions ce qu'elles nous avaient donné.
Ainsi, nous investissions à partir d'une réserve de capital que nous développions pour faire des dons de charité et de développement pour des projets dans les pays où nous étions présents.
Nous avons ainsi construit une centrale électrique au Tadjikistan et un hôtel cinq étoiles à Kaboul.
L'entreprise avec laquelle j'ai passé le plus de temps était le plus grand opérateur de réseau mobile d'Afghanistan, qui s'appelle Roshan.
Vous savez, considérez-nous comme l'AT&T ou le Verizon de l'Afghanistan.
Mais l'objectif final était de vendre ces entreprises ou d'en retirer les dividendes pour mettre en place des projets de développement dans les pays.
Ainsi, à Roshan, par l'intermédiaire de l'AKDN, le groupe avec lequel nous travaillions, nous étions probablement le plus grand donateur non gouvernemental du pays.
Nous avons donc construit des écoles, des puits et des installations de télémédecine.
Vous savez, c'est plutôt cool - nous avons effectivement réhabilité tout le Kaboul historique ou vieux Kaboul, en essayant vraiment de le ramener de la guerre, et tout cela a été alimenté par les entreprises privées et les entreprises dans lesquelles nous avions investi dans le pays.
Je pense donc que c'était une expérience très intéressante - nous n'étions pas des militaires, n'est-ce pas ?
Nous n'étions pas une ONG qui gérait des entreprises, mais nous participions aussi de manière significative au développement du pays.
C'était une période très excitante.
C'est très différent de ce que nous faisons aujourd'hui, mais c'était très cool. Craig Patterson : Oui.
C'est génial.
Quelle expérience enrichissante.
Je veux dire que vous avez pu participer à cette reconstruction et rendre à la communauté ce qu'elle a reçu après avoir été détruite.
C'est vraiment génial.
Avez-vous des souvenirs marquants de cette période ?
Quelque chose qui vous rappelle que c'est l'expérience la plus incroyable que j'ai vécue ? Evan DeCorte : Il n'y a rien de particulier.
Je veux dire que j'ai fait des voyages incroyables, j'ai vu une grande partie du pays, et l'Afghanistan est d'une beauté stupéfiante.
Et, vous savez, s'il n'y avait pas tous ses défis, à la fois politiques et liés à la guerre, ce serait une destination touristique incroyable.
Je veux dire que c'est peut-être l'un des plus beaux endroits au monde.
Je dirais que pour moi, la chose la plus importante a été, en regardant ce que nous avons accompli dans le pays et les personnes avec lesquelles nous avons travaillé, qu'il y a eu beaucoup de renforcement des capacités.
Vous savez, lorsque j'ai rejoint Roshan, je dirais que la moitié ou plus de l'entreprise était dirigée par des expatriés - il y a des professionnels techniques, des ingénieurs, qui viennent des États-Unis, du Canada, d'Europe, et c'était logique.
Lorsque la société a été fondée après la chute des talibans, le pays ne disposait pas d'une capacité énorme pour gérer une grande entreprise d'infrastructure de télécommunications. Cela n'existait pas vraiment, et il fallait donc importer une grande partie de ces talents.
Et ce qui s'est passé au cours de la dizaine d'années où l'entreprise existait avant que je ne quitte le pays, et au cours des deux années où j'y étais, c'est que nous sommes passés presque entièrement à une entreprise gérée par des Afghans locaux.
Ainsi, voir un pays sortir d'une guerre civile extrêmement brutale et perturbatrice, où presque toutes les infrastructures ont été démolies, se l'approprier et le diriger, et faire un travail incroyable et remarquable dans le pays, c'était vraiment très fort... Craig Patterson : C'est vraiment cool. Evan DeCorte :... et vous développez des relations formidables avec des gens que vous n'auriez jamais eu l'occasion de rencontrer, et ces relations deviennent des amitiés à vie.
Il n'y a donc pas une seule chose que je pourrais mettre en avant pour dire "c'était vraiment cool".
Mais je pense que, pris dans son ensemble, c'est une expérience et un réseau d'amis et de membres de la famille que vous développez et qu'il est difficile d'imaginer où cela pourrait se produire ailleurs. Craig Patterson : C'est vraiment génial.
Merci de nous en avoir fait part.
Je suis sûr que les gens apprécient vraiment d'entendre cela.
Pour passer à la vitesse supérieure, en parlant de votre rôle aujourd'hui chez Columbia Capital, vous avez parlé de rêver à ces grandes tendances, de chercher ces grandes tendances dans lesquelles vous pouvez investir, n'est-ce pas, sur le marché.
Parlez-moi de cela.
Vous savez, évidemment, votre rôle chez Columbia est de déployer des capitaux, n'est-ce pas ?
De contribuer à l'hyperaccélération de la croissance des entreprises qui ont trouvé un créneau ou un marché en pleine croissance.
Parlez-moi donc de cela.
À quoi ressemble un investissement idéal pour vous ?
Qu'est-ce que vous recherchez lorsque vous essayez de trouver votre prochain grand projet ? Evan DeCorte : Oui.
Je pense que Columbia a une perspective légèrement unique sur la façon dont elle investit.
Je pense qu'il y a beaucoup d'entreprises qui sont à la recherche de grandes entreprises qu'elles peuvent soutenir, et il est clair qu'il faut avoir une grande entreprise.
D'une certaine manière, c'est un enjeu de taille.
Mais pour nous, nous commençons peut-être par une approche plus thématique.
Nous nous posons une question, vous savez, nous regardons le marché, et nous regardons notre portefeuille d'entreprises où nous avons fait des investissements : quels sont les grands vents contraires séculaires qui stimulent le changement et la croissance dans nos industries de base ?
Ainsi, nous essayons de développer un thème ou une thèse autour d'un marché spécifique, et une fois que nous avons l'impression d'être convaincus par une grande tendance transformationnelle, un domaine où nous pensons qu'il y aura intrinsèquement beaucoup de croissance, nous nous disons : "Bon, quelle est la meilleure façon d'attaquer ce thème ?"
Il peut s'agir de services, d'infrastructures ou de logiciels.
Mais je peux vous dire qu'une grande partie de cette croissance est due - et c'est un peu cliché - à l'équipe.
Fondamentalement, nous recherchons les meilleures équipes et les meilleurs cadres que nous pouvons retrouver sur les marchés que nous aimons vraiment.
Et dans une certaine mesure, si vous avez une bonne équipe et que vous soutenez de très bons gestionnaires, le reste se fait tout seul.
Il existe de nombreuses façons de gagner de l'argent sur les marchés en croissance, mais vous devez soutenir de très bonnes équipes. La première question que nous nous posons est donc la suivante : "Qui sont les meilleurs opérateurs dans ce domaine et comment pouvons-nous trouver des moyens de nous associer avec eux ?
Une fois que vous avez répondu à cette question, nous travaillons souvent avec eux pour élaborer un plan d'entreprise ou réfléchir à un moyen d'entrer sur un marché par le biais d'une acquisition.
Une fois que vous avez une bonne équipe et que vous êtes soutenu par un bon vent séculaire, le monde vous appartient et vous pouvez être très flexible sur la manière dont vous investissez.
Par conséquent, notre mandat est assez large.
Nous nous occupons de services, d'infrastructures, d'investissements précoces, d'actions de croissance, de choses qui ressemblent davantage à des investissements privés traditionnels - nous achetons des entreprises et effectuons des transactions de changement ou de contrôle, mais fondamentalement, tout commence et s'arrête par la question suivante : "Avez-vous un marché sous-jacent en pleine croissance et une équipe de direction avec laquelle travailler ?".
Et nous nous occupons du reste. Craig Patterson : J'adore cela.
Examinons donc certaines de ces tendances.
Je pense que vous avez fait un investissement très tôt, comme vous l'avez fait dans notre espace en tant que l'un des premiers intervenants, en fournissant une partie de ce capital de croissance.
Vous avez investi dans Telarus, vous avez investi dans Bluewave, deux entreprises à forte croissance, avec l'autre ingrédient secret dont vous venez de parler - un excellent leadership en place.
Manifestement, ces deux entreprises se portent bien dans ce secteur.
Parlez-moi donc de ces investissements, de ce qui vous a amené à vous intéresser à ces entreprises, et quels sont vos projets ?
Qu'avez-vous l'intention de faire avec ces deux entreprises ? Evan DeCorte : Je pense donc que ces deux entreprises sont très différentes, bien qu'elles appartiennent au même secteur. Je pense qu'il s'agit de deux entreprises très différentes, bien qu'elles se situent dans le même espace, et il serait donc peut-être judicieux d'analyser les thèmes sous-jacents qui ont motivé chacun de ces investissements et la manière dont nous nous sommes retrouvés dans le secteur. Commençons par Telarus ; c'est intéressant, Columbia, il y a peut-être une dizaine d'années, a passé du temps sur le marché TSB et nous avons envisagé d'y investir. Je pense qu'à l'époque, nous avons finalement conclu que le marché était encore un peu trop naissant. Il se développait, il constituait une part importante de la commercialisation pour les fournisseurs, mais il n'avait pas encore atteint l'échelle qui lui permettrait d'absorber l'investissement d'une société d'investissement extérieure. C'est peut-être en 2018 ou 2019 que nous avons repris un crayon et que nous nous sommes dit : " Si nous regardons notre portefeuille, le canal devient une partie vraiment importante, une partie croissante du go-to-market, qui alimente la machine de vente ". Alors, qui sont les gagnants et les perdants ? Et en fin de compte, qui est le bénéficiaire de cette croissance fondamentale sous-jacente ? Parce que vous avez une croissance de base dans la gamme de produits, vous avez de plus en plus de produits qui sont ajoutés à la chaîne. Il ne s'agit pas seulement de la voix et, vous savez, des minutes d'appels longue distance, comme c'était le cas à l'époque, il s'agit de communications unifiées, de centres de contact, de SD-WAN, de sécurité, de tout. Et ces marchés sont en pleine croissance, n'est-ce pas ? Vous avez donc de nouveaux produits et de nouveaux marchés qui sont eux-mêmes en croissance, et vous avez aussi, je pense, une adhésion croissante au canal en tant que bonne stratégie de marché. Et vous vous dites : " D'accord, ce sont tous des thèmes très convaincants en soi, ils se complètent et s'accélèrent les uns les autres. Alors, qu'en pensez-vous ? ". Nous avons passé plus de temps à examiner l'ensemble de la chaîne de valeur. Nous sommes allés parler à tous les fournisseurs, aux BST, aux partenaires de vente, et je pense que ce qui est devenu très clair pour nous, c'est qu'il y avait un énorme pouvoir dans la distribution. Et que le marché des BST allait se consolider, c'était presque nécessaire. Vous deviez atteindre une échelle significative pour fournir un niveau de services et de soutien aux partenaires de vente, pour vous assurer que vous pouviez gagner ce marché jour après jour, parce que vous devez le gagner tous les jours. Il s'agit d'une activité à revenus récurrents, mais les réservations elles-mêmes ne sont pas garanties. Vous devez prouver votre valeur chaque jour. Du côté des fournisseurs, je pense que nous avons également conclu que l'échelle est vraiment importante. Vous devez être suffisamment important pour faire bouger l'aiguille pour les fournisseurs et les aider à mettre en place un mouvement significatif de mise sur le marché qui ne soit pas seulement un ou deux, et dans lequel ils puissent investir du temps et de l'énergie. Je me suis donc dit : "D'accord, si nous pensons que c'est le cas, quelles sont les meilleures équipes dans ce domaine ? Qui, à notre avis, peut s'adapter ? Et qui, à notre avis, dispose de la plate-forme nécessaire pour créer une activité vraiment significative qui définisse une catégorie ? Et s'agissait-il encore d'un espace en pleine croissance et assez précoce ?" Nous nous sommes adressés à l'ensemble du marché et nous avons finalement conclu qu'Adam et l'équipe de Telarus avaient construit une plateforme incroyable. Ils jouissaient d'une réputation incroyable auprès de l'écosystème des fournisseurs, d'une réputation incroyable et d'un historique de performances avec leurs partenaires, c'était une franchise durable. Mais surtout, ils avaient prouvé qu'ils pouvaient croître d'année en année et qu'ils pouvaient s'adapter d'une manière que nous n'avions jamais vue dans l'industrie. Je pense donc que nous avons eu la chance qu'Adam et son équipe choisissent de s'associer à Columbia à la fin de l'année 2020. À partir de là, je pense que nous pourrions parler un peu de ce que nous faisons. Évidemment, nous avons annoncé un certain nombre d'acquisitions. Nous pensons que l'échelle est importante dans ce domaine, qu'il faut être grand pour apporter de la valeur. Nous avons donc investi dans la stratégie de croissance inorganique et nous continuerons à le faire, mais nous nous sommes également concentrés sur la croissance organique, c'est-à-dire sur le recrutement et le développement de l'équipe nécessaire pour soutenir la croissance de l'entreprise. En réalité, il faut investir beaucoup, fournir les systèmes, le soutien et l'écosystème nécessaires à l'épanouissement de cette plateforme. Et c'est là que des gens comme nous interviennent. Nous sommes en mesure de fournir le capital et d'aider les équipes à mettre de l'huile sur le feu d'une manière qui, je pense, ne se produisait pas avant que nous n'investissions dans cet espace. En fin de compte, c'est une entreprise formidable, ils vont continuer à faire ce qu'ils font. Et comme je l'ai dit, il s'agit de soutenir une grande équipe pour construire une grande plateforme. Et je pense que ce que vous verrez de la part d'un plus grand nombre d'entre eux, c'est la même chose, c'est-à-dire fournir un excellent service aux fournisseurs et à leurs partenaires. Craig Patterson : Oui.
C'est vraiment génial.
Je suis d'accord avec tout ce que vous avez dit.
Nous sommes de grands admirateurs de Telarus et de Bluewave.
Nous avons connu une croissance significative avec Telarus, ils continuent à développer leur pipeline avec nous et, oh, au fait, nous venons de conclure une opportunité extraordinaire avec eux la semaine dernière.
Alors... Evan DeCorte : Très bien. Craig Patterson : J'aime voir cette réussite, et j'apprécie que vous soyez la tirelire qui aide à déployer ce capital d'investissement pour permettre à ces entreprises de se développer.
En ce qui concerne l'autre stratégie, Bluewave, le super-agent, parlez-m'en.
Comment voyez-vous le rôle de ce super-agent continuer à évoluer sur notre marché, et où voyez-vous cette évolution ?
Et aussi, qu'est-ce qui est différent ?
Qu'est-ce qui différencie un super-agent comme Bluewave de certains autres partenaires stratégiques sur le marché ? Evan DeCorte : Oui.
Je pense qu'il est très important de parler un peu de la chaîne de valeur.
Comment voyons-nous la valeur circuler dans l'écosystème ?
Et où chacune de ces parties gagne-t-elle sa vie ?
Nous pensons aux activités de TSB ou de Telarus, qui consistent fondamentalement à posséder et à gérer la relation avec les fournisseurs, à leur faciliter la vie et à responsabiliser leurs agents.
Il s'agit presque d'une activité de BPO.
Ils externalisent le blocage et le traitement de la distribution des services.
C'est très différent de l'activité en contact avec le client d'un agent commercial comme Bluewave.
Je pense donc que pour nous, nous avons examiné des entreprises plus importantes comme Telarus, nous avons étudié le marché et nous nous sommes dit : "La proposition de valeur de l'activité d'agence est incroyable".
Vous vous présentez, vous fournissez une véritable orientation stratégique, vous pouvez être un conseiller de confiance pour un client, vous faites un tas de travail pour lui, et vous le faites essentiellement gratuitement.
Ainsi, si vous êtes un client, vous bénéficiez de conseils avisés de la part d'une personne de confiance, et vous ne payez pas pour cela.
Qu'y a-t-il de mal à cela ?
Et c'est amusant, vous savez, dans le cadre de notre diligence et de notre travail sur le marché autour de Telarus et de Bluewave, nous parlons à beaucoup de clients.
Et je raconte tout le temps cette histoire, parce que je pense qu'elle est importante et qu'elle éclaire notre vision du marché. Lorsque nous parlons aux clients, nous leur demandons : "Quel a été le plus grand obstacle à l'achat par le canal, ou à l'achat par l'intermédiaire d'un agent, en particulier ?"
Et ce que nous avons entendu à maintes reprises, c'est : "Bon sang, ça semblait être un timbre. La valeur ajoutée est trop importante. J'obtiens ces bons conseils et je ne paie pas pour cela. Comment cela peut-il avoir un sens ?"
D'un côté, ce n'est pas génial - vous préférez qu'il n'y ait pas d'objection à, vous savez, prendre un engagement avec un client.
Mais l'objection est que cela semble trop beau pour être vrai.
C'est comme si c'était le mieux que l'on puisse faire.
Ce sont, je pense - ok, vous avez cette incroyable opportunité de marché, ce grand service.
D'accord, mais qu'en faites-vous ?
Et je pense que nous regardons le marché et la réalité est qu'il y a beaucoup d'agents sur le marché. Je pense qu'en raison du temps qu'il faut pour développer une activité à revenus récurrents, il a fallu beaucoup de temps pour que ces activités arrivent à maturité.
Nous nous sommes donc penchés sur la question et nous avons dit : "D'accord, nous regardons les acteurs du marché, nous voyons des gens qui ont créé des entreprises incroyables. Si vous pouviez créer une agence en partant de zéro, à quoi ressemblerait-elle ? Et je pense que notre point de vue est qu'elle aurait beaucoup de caractéristiques des entreprises qui existent déjà sur le marché. Mais un élément clé serait la fourniture d'un service plus consultatif où vous pourriez agir comme Accenture, McKinsey ou Deloitte, et être un véritable partenaire sur une très longue période de temps pour les entreprises ou les clients du marché intermédiaire. Cela ressemblerait moins à un courtier qu'à un véritable partenaire de conseil. Et donc, pour nous, je pense qu'il y a ce terme de super-agent qui est lancé dans le contexte de toute la consolidation qui se produit sur le marché, mais je pense que notre point de vue est de construire quelque chose qui est peut-être un peu différent de l'agence traditionnelle, et qui est plus un service de conseil ou une entreprise de conseil dont le modèle de revenu est dérivé du canal. Je pense donc que la question est de savoir ce que nous voulons construire et en quoi c'est différent des autres. Je pense que fondamentalement, nous pensons qu'il y a une opportunité de construire une entreprise importante et consolidée qui va définir l'industrie et redéfinir la façon dont les clients consomment et achètent des services par l'intermédiaire du canal. Et cela signifie que vous devez avoir en grande partie un marché unique. Nous pensons qu'il s'agit d'une équipe de gestion cohésive et intégrée, et qu'il faut investir des capitaux importants derrière les dépenses d'exploitation dans les ressources nécessaires, l'expertise en interne, n'est-ce pas ? Et c'est difficile. Si c'était facile, je pense que tout le monde le ferait. Il faut du temps, il faut beaucoup de capital et il faut s'engager, vous savez, à s'assurer que nous nous posons toujours la question suivante : "Dans quoi investissons-nous, est-ce que cela améliore la vie de nos clients ?
Fournissons-nous de meilleurs conseils ?"
Et la réponse à cette question doit toujours être "oui". Et je pense qu'il en va de même pour les acquisitions. Ce que je dirais, c'est que pour nous, à Bluewave, l'objectif n'est pas de devenir une sorte de quasi-agent principal qui achète des entreprises, et c'est un arbitrage financier - vous essayez d'assembler un tas de choses et de les revendre à un prix plus élevé. Mais fondamentalement, il s'agit d'un ensemble d'entreprises fonctionnant de manière indépendante, sous un parapluie, sous le parapluie d'une société de portefeuille. Ce n'est pas très intéressant pour nous, car vous pouvez dire à une entreprise qui envisage de rejoindre la plate-forme : "En quoi votre vie va-t-elle être différente ?
Que pouvez-vous faire de plus pour un client ?
Si vous ne travaillez pas vraiment ensemble, comment cela pourrait-il être meilleur ?"
Ainsi, tout comme pour nos investissements organiques, du côté inorganique, avant de conclure une transaction ou de nous associer à une entreprise pour qu'elle rejoigne la plateforme Bluewave, nous nous posons la question suivante : "Nos clients existants et les clients des entreprises que nous acquérons seront-ils mieux lotis à la suite de cette transaction ?"
Et bien souvent, la réponse est "non" - il y a peut-être un décalage culturel, il y a un décalage au sein de l'équipe sur ce qu'elle veut faire et ce qu'elle veut construire, et si vous ne pouvez pas obtenir la conviction que tout le monde va s'en sortir, mais surtout, nos clients - en commençant par une approche centrée sur le client - si les clients ne s'en sortent pas mieux, il n'y a pas d'accord à conclure.
Cela n'a aucun sens. Donc, pour moi, chaque jour renforce une stratégie plus large pour stimuler la croissance organique et notre désir de construire un véritable service consultatif de gestion des dépenses de télécommunications et d'approvisionnement, il ne s'agit pas seulement d'acheter pour acheter. Craig Patterson : Non, j'adore cette vision.
C'est très intéressant.
Il y a beaucoup de choses à décortiquer sur les différents commentaires que vous avez faits.
J'adore la stratégie qui consiste à créer un domaine d'activité qui n'existe pas sur le marché.
J'aime l'idée d'avoir des ressources pour attaquer le marché, parce que lorsque je regarde les opportunités que nous voyons, et que je pense à la direction que prend le marché, je veux dire que le Channel se trouve dans les opportunités les plus stratégiques et les plus compliquées qui existent.
Je veux dire par là que nous pénétrons les comptes Fortune50, comme vous le savez.
Je pense donc que vous avez vraiment besoin de ce partenaire sophistiqué qui dispose des ressources nécessaires et de la sophistication nécessaire pour avoir ces diverses conversations stratégiques avec ces clients, et qui a une marque derrière lui qui le rend crédible.
C'est vrai ?
J'aime donc l'idée que vous vous en faites, et j'aime l'idée que vous allez changer la perception du marché.
Vous avez mentionné que l'une des choses que vous avez entendues est "c'est trop beau pour être vrai, et c'est une arnaque", et bien nous avons besoin de votre aide pour changer cette perception parce que c'est bon pour l'ensemble de notre marché.
Nous voulons que la majorité des clients fassent toujours appel à un partenaire de distribution, qu'ils soient petits, moyens, grands, très grands ou mondiaux.
Nous voulons que la majorité des clients achètent auprès d'un tiers.
Alors, quelques réflexions ici, partagez quelques prédictions.
Par exemple, où pensez-vous que le marché va aller en matière de consolidation ?
Vous savez, évidemment, c'est de la folie.
Les multiples que les gens obtiennent sont insensés, la consolidation qui se produit ; où pensez-vous que cela va aller ?
Et puis, lorsque vous observez ces grandes tendances, pensez-vous qu'elles sont mondiales ?
Commencez-vous à voir les canaux devenir plus matures dans les régions EMEA et APAC ?
Qu'en pensez-vous ? Evan DeCorte : Oui, c'est vrai. Alors, je dirais peut-être juste sur ce qui va se passer avec le paysage des fusions et acquisitions. Nous commençons en quelque sorte par là. Je pense que dans le domaine du BST, vous avez assisté à une vague de consolidation. Je pense qu'elle a largement fait son temps. Il y aura probablement d'autres fusions-acquisitions, mais pour l'essentiel, je pense que nous assistons à une maturation de l'espace. Je pense qu'il y a quelques plateformes qui ont atteint une taille réelle et qui seront capables de fournir un niveau de service qui ne sera pas égalé par les acteurs plus petits, donc je pense que le marché va se calmer un peu. En ce qui concerne les anciens partenaires ou les agences, je pense que nous sommes encore au tout début de la maturation du marché. Et ce que nous faisons ici, c'est en grande partie contribuer à changer la perception de la Manche et la repositionner comme l'endroit évident où obtenir des conseils stratégiques pour votre entreprise. Je pense qu'il y a eu beaucoup de grandes entreprises qui ont fait cela et se sont positionnées de cette façon, mais il y a aussi beaucoup de gens qui ont dirigé des entreprises plus transactionnelles, et donc, je pense que vous allez voir une poignée de super agents, ou pour les agents à plus grande échelle, fusionner dans les années à venir, mais cela va être un horizon beaucoup plus long. Et je pense que l'activité a été intense, mais qu'elle va se ralentir un peu à mesure que le marché se stabilisera dans une sorte de cadence d'acquisition régulière. En ce qui concerne l'EMEA et l'APAC, c'est une question intéressante. Nous y avons beaucoup réfléchi ici à Columbia, et je pense qu'en général, ces marchés sont un peu moins développés et plus fragmentés qu'on ne le pense. Il est facile de regarder l'Europe ou l'APAC et de dire : "Ce sont de très grands marchés de l'autre côté de l'étang ou de l'autre côté du monde, et ils devraient agir comme les États-Unis. Si seulement ils comprenaient comment les choses fonctionnent ici, nous pourrions exporter le modèle. Ce serait formidable". Et je pense que c'est tout simplement très naïf. Je pense que nous avons de la chance, aux États-Unis, d'avoir un marché massif avec un cadre réglementaire commun, les gens font généralement des affaires de manière assez similaire. C'est quelque chose que l'on tient souvent pour acquis. En Europe, il s'agit en réalité d'un ensemble de pays différents, dont beaucoup ont à peu près la même taille que des États américains, les gens parlent des langues différentes, les attentes culturelles sont différentes, les façons d'aborder les affaires sont différentes, les structures de marché qui ont fusionné sont différentes. Je pense donc que les canaux auxquels nous pensons aux États-Unis, où le modèle de revenu basé sur les commissions de recommandation gagne du terrain sur ces marchés, mais je pense que nous sommes encore loin de la maturité qu'il a atteinte aux États-Unis. Je pense qu'il devrait croître plus rapidement qu'il ne le fait, mais à mon avis, cela prendra du temps.
Craig Patterson : Oui.
Non, je vous comprends.
C'est vraiment très différent, même si je vous dirais que nous commençons à voir les choses s'accélérer un peu plus vite qu'auparavant.
Vous savez, si vous regardez certains des investissements réalisés par les grands BST nord-américains, je pense qu'il y a toute une phase dans la période initiale, qui consiste à éduquer, à expliquer en quoi le modèle est différent, puis à l'expliquer à nouveau, puis à l'expliquer à nouveau.
Et puis finalement, cela a commencé à résonner, n'est-ce pas ?
Ces entreprises ont commencé à émerger, des opportunités ont commencé à se présenter.
Mais nous suivons également cette tendance, en gardant le doigt sur le pouls de notre chaîne mondiale.
Nous allons mettre en place une approche globale holistique très spécifique en ce qui concerne la manière dont nous nous adressons à la communauté du canal dans les différentes régions.
Mais j'apprécie toutes les connaissances que vous avez partagées ici aujourd'hui.
Toutes les tendances sont fascinantes et je pense que les choses continuent d'évoluer.
Je pense que vous avez abordé un sujet très intéressant concernant le super-agent et la sophistication qui se produit sur notre marché.
Nous continuerons donc à surveiller l'émergence de cette tendance.
Avez-vous d'autres idées ou réflexions à partager avec la communauté ?
Avez-vous d'autres commentaires ou conseils à donner ? Evan DeCorte : Je pense que la seule chose que je voudrais dire est que nous avons eu un certain nombre de conversations sur la manière dont Columbia investit et sur notre point de vue sur le marché.
Je pense que les investisseurs ne sont pas, nous ne sommes pas monolithiques et nous ne sommes pas un groupe homogène.
Chacun a sa propre thèse d'investissement et sa propre façon d'investir et de créer des entreprises.
Je pense qu'il est important que les gens réfléchissent à la manière dont ils interagissent avec des gens comme nous, du côté du capital-investissement.
Votre investissement - assurez-vous que vous réfléchissez à ce que vous voulez construire, comment cela s'aligne sur la vision de votre partenaire, et dans quelle mesure le rendement que vous allez générer pour vous-même, votre famille et vos investisseurs, est-il motivé par la croissance et la construction d'une entreprise vraiment durable par rapport à quelque chose qui ressemble un peu plus à de l'ingénierie financière ?
D'après mon expérience, l'une des idées fausses les plus répandues dans la chaîne est que tous les investisseurs et toutes les stratégies d'investissement se ressemblent.
Or, je pense que la réalité est que beaucoup d'entre eux sont très, très différents.
Et vous devez vous assurer que lorsque vous choisissez un partenaire, vous choisissez quelqu'un qui regarde le monde de la même manière que vous, qui veut créer de la valeur de la même manière que vous, et qui veut construire une entreprise durable de la même manière que vous. Craig Patterson : Très juste, mon ami.
Merci d'avoir partagé cela.
Merci d'avoir partagé tout le reste, et merci d'avoir participé à ce podcast.
J'ai vraiment apprécié le temps que j'ai passé avec vous - Evan DeCorte : Merci de m'avoir invité. Craig Patterson : - tout le monde, Evan DeCorte, le gars qui a passé deux ans en Afghanistan, qui a vécu des expériences extraordinaires, et c'est le gars qui met le " défi de la perception " sur son dos.
Il est le moteur du changement sur le marché, et nous apprécions tout ce que vous faites, mon ami. Je vous remercie de votre attention. Evan DeCorte : Je vous remercie.
