Planificar para lo peor, esperar lo mejor

Shashi: Bienvenidos a esta nueva edición del podcast Dreamers and Doers de Aryaka Networks, donde invitamos a líderes de pensamiento de todo el mundo para mantener conversaciones francas y perspicaces.
En el episodio de hoy, hablaremos con el Director de Tecnología de un innovador proveedor de servicios de transporte y logística especializado en el transporte de mercancías a casi cualquier parte del mundo o cualquier sector.
Existen desde hace más de 50 años.
Me refiero a Pilot Freight Services, con sede en Pensilvania.
Estoy encantado de dar la bienvenida a Mark Baker, el CTO.
Mark, gracias por acompañarnos. Mark Baker: Gracias, Shashi.
Es un placer y espero con impaciencia la conversación de hoy. Shashi : Empecemos quizás describiendo lo que hace Pilot Freight Services y su papel en la empresa. Mark Baker: Sí, soy el Director de Tecnología.
Pilot Freight es un proveedor líder de 3PL Asset-Lite, nos especializamos en soluciones de transporte de extremo a extremo en todo el mundo.
Nos centramos sobre todo en el transporte nacional en Estados Unidos.
También nos concentramos en dos áreas B2B y B2C.
En nuestro mercado B2C, de hecho se nos considera el segundo mayor proveedor de empresa a consumidor en el sector de mercancías pesadas y voluminosas en EE.UU., trabajamos mucho con Amazon Walmart, empresas como Purple Mattress, Bed Bath & Beyond.
Sea lo que sea lo que tenga, digamos, por ejemplo, si compró un colchón en Purple, lo más probable es que seamos el transportista que se lo lleve y también nos llevemos su viejo colchón.
Esas son algunas de las piezas únicas.
También nos ocupamos de la milla completa y de la última milla.
La milla completa siendo que manejamos desde el fabricante de distribución hasta el consumidor.
La última milla siendo desde el centro de distribución hasta la casa del consumidor.
Con eso, tenemos aproximadamente 75 instalaciones en todo EEUU.
Somos capaces de dar servicio literalmente a todos los códigos postales del país, somos capaces de ofrecer una variedad de servicios con eso.
En mi papel de Director de Tecnología, gestiono la información y el flujo y la tecnología necesarios para transportar esa carga y moverla del punto A al punto B y toda la información y los puntos de datos que eso genera y que necesitamos proporcionar en tiempo real tanto al consumidor como a los clientes con los que tratamos. Shashi: Todo esto parece sencillo pero sabemos que no lo es.
Sabemos que el transporte de mercancías y la logística son en cierto modo una industria tradicional, pero cuando recorremos su página web, vemos la mención de que tiene una cultura de vanguardia tecnológica.
¿Qué significa esto en el contexto de Pilot Freight y, en términos generales, podría hablarnos del estado de la tecnología en esta industria del transporte de mercancías y la logística y de cómo está evolucionando? Mark Baker: Sí, mucha gente interactúa con empresas que perciben como tecnológicamente avanzadas, obviamente las UPS y FedEx del mundo, que tienen un montón de seguimiento sofisticado, tratando con empresas como Amazon, que proporcionan un montón de seguimiento en tiempo real.
En realidad que en toda la industria, realmente donde esto sucede en todo el mundo, hay algunos muy, muy pesada presencia legado en la industria, una gran cantidad de equipos antiguos, viejos programas, las cosas que se han utilizado durante décadas con el fin de mover la carga. Obviamente nos movemos, punto A a punto B, podría ser cualquier cosa desde Shanghai, China a Chicago, Illinois, o desde la ciudad de Nueva York a Los Ángeles.
En ese movimiento en particular, mucha gente realmente no se detiene a pensar que podría haber literalmente en ocasiones cientos de decisiones que tienen que tomarse en torno al movimiento de mercancías del punto A al punto B. Ese paquete que usted pide al minorista en línea tiene que ser trasladado y hay que decidir la ruta que va a tomar, el coste que va a tener, todas esas cosas se calculan hoy en día de una manera casi en tiempo real y para el proveedor de logística de transporte hoy en día con el fin de participar en ese mercado de comercio electrónico en fuerte crecimiento, pero también en el negocio a negocio porque nos ocupamos de cosas como justo a tiempo, es que usted tiene que ser capaz de proporcionar las soluciones tecnológicas que van junto con eso.
Tiene que estar pensando en el futuro sobre su tecnología, no sólo con lo que está haciendo hoy sino ¿cómo voy a dar servicio a eso?
¿Cómo voy a mejorar los servicios y cómo aporto valor al consumidor, tanto a nivel empresarial como a nivel del consumidor?
Esa es la razón por la que nos referimos a nosotros mismos como una empresa con visión de futuro tecnológica, que se trata realmente de cómo movemos la información junto con el traslado de esa carga física al hogar de alguien o a otro negocio. Shashi: Mark, como consumidora, estoy increíblemente agradecida a la industria del transporte de mercancías y la logística y disfruto de verdad de las ventajas, sobre todo durante la pandemia, sentada en casa cuando nos entregaban la mercancía con sólo pulsar un botón.
Si lo pensara desde su perspectiva, mientras muchos de nosotros pudimos sentarnos y trabajar desde casa, ustedes fueron considerados un servicio esencial por el gobierno de Estados Unidos, y estoy bastante seguro de que por los gobiernos de todo el mundo.
Como servicio esencial, imagino que tuvieron que adaptarse más rápido que la mayoría de las industrias mientras ustedes mismos lidiaban con esta pandemia a nivel humano.
Usted mencionó algunos grandes clientes, AWS y Walmart, y otros, que se consideraban industrias de servicios esenciales, y que dependían de ustedes.
Creo que el gran desencadenante es, ¿cómo afrontaron esta repentina necesidad de transformarse?
¿Podría hablarnos de esa experiencia, desde la perspectiva de un piloto y de cómo navegó por la situación también para sus clientes? Mark Baker: Sí.
Realmente, cuando te alejas de todo, tienes que, la gente habla de visión, hablan de si eres un visionario, hablan de, en qué piensas y una de las cosas que considero en mi papel particular, particularmente como el CTO, junto con nuestro CEO, es que Piloto siempre ha tenido que estar pensando en ¿qué vamos a estar haciendo en el futuro?
¿Cómo vamos a prepararnos?
El viejo axioma de planear para lo peor esperar lo mejor es algo que ha existido en el mundo de la tecnología durante mucho, mucho tiempo, recuperación de desastres, términos comunes como esos, que se escuchan y muchas veces no se prueban realmente hasta que ocurre una crisis.
Hubo muchas empresas durante sucesos como el 911, donde hoy esas empresas ya no existen porque no estaban preparadas para un suceso tan catastrófico.
Lo mismo ocurre hoy con las empresas a raíz de la pandemia: ya no existen, porque realmente no sabían cómo hacer frente a algo así.
Pilot, creo, hace un trabajo realmente bueno en términos de pensar constantemente en el futuro o pensar en cosas de cómo podemos posicionarnos. Cuando me incorporé a la empresa, uno de los elementos en los que tenía que pensar era qué haría Pilot en caso de catástrofe, y no sólo una catástrofe en el sentido tradicional en el que la gente piensa en huracanes o inundaciones o este tipo de cosas que podrían afectar al centro de datos, sino también cuando utilizamos el término continuidad del negocio, ¿qué significa eso realmente?
¿Cómo nos aseguramos de que podemos hacer nuestro negocio en cualquier tipo de crisis?
Bueno, la pandemia fue una que realmente cambió la dinámica.
Piloto tuvo que moverse en cuestión de horas o días, para transformarse en, en primer lugar, trabajadores a distancia, personas que pudieran hacer su trabajo.
Eso se hizo porque sentamos las bases en los últimos años de pasar completamente a la nube.
Lo segundo fue ser capaces de proporcionar el tipo de red, asociándonos con empresas como Aryaka, que nos permitiera ser muy, muy ágiles y responder a nuestros clientes.
Una vez que eso empezó a ocurrir, nos encontramos de repente con un crecimiento exponencial, como usted ha dicho, durante la pandemia, mucha gente se dio cuenta de repente de que no iba a ninguna parte.
En lugar de ir a la tienda física, hacían sus pedidos en línea.
Un beneficio en un sentido [unintelligible 00:08:16] fue que experimentamos un tremendo crecimiento en nuestra área de comercio electrónico B2C, como resultado de eso, fue algo a lo que tuvimos que adaptarnos muy rápidamente y eso realmente vino como resultado de los sistemas que teníamos, manteniéndolos escalables, manteniéndolos de una manera en la que pudiéramos satisfacer las necesidades únicas y luego también pudiéramos responder a los niveles de volumen que comenzaron a aumentar.
Ahora bien, como muchas empresas, todo el mundo experimentó un verdadero reto en esa área.
Nos gusta decirlo, todo el mundo era perfecto, pero la realidad era que se trataba simplemente de capacidad.
De repente, la gente que estaba acostumbrada a recibir las cosas al día siguiente por la mañana, o de un día para otro, a veces tenía que retrasarse un poco, pero en general, creo que Pilot hizo un trabajo excelente al responder a ello.
Tendría que felicitar al equipo de TI, pero la empresa en su conjunto desde su liderazgo a nivel ejecutivo, a través de las personas que trabajan en los muelles, que básicamente cargan los camiones que fueron receptivos.
También comprendieron el hecho de que en realidad se estaban poniendo en riesgo durante todo ese periodo en el hecho de que estaban siendo expuestos, potencialmente.
Hicimos un excelente trabajo adaptando desde el principio los protocolos, y en realidad tuvimos muy, muy pocas incidencias en las que nos expusiéramos.
Tomamos precauciones con nuestros clientes, cambiamos nuestra oferta de servicios donde hacíamos entregas a domicilio, tuvimos que cambiar y adaptarnos a eso rápidamente.
Todo eso es realmente cuando se vuelve al término que usted trajo a colación antes, no sólo la tecnología hacia adelante, pero es realmente acerca de la logística hacia adelante es que teníamos que ser ágiles, teníamos que optimizar y teníamos que ser realmente sensible a los cambios del mercado. Shashi: Eso es realmente fascinante, Mark.
Estoy realmente agradecido a empresas como la suya por estar en primera línea, por así decirlo, y asegurarse de que toda la maquinaria no se parara y de que personas como usted al timón junto con sus equipos fueran capaces de mantener las cosas en movimiento y tener una sensación de normalidad, que es muy importante volver a ella.
Hablando de transformación, usted mencionó que fue una especie de cataclismo que no mucha gente pudo prever. Otras cosas que surgen del campo izquierdo son las fusiones y adquisiciones.
Puedes ser un adquirente o un adquirido y sé que recientemente, por ejemplo, Pilot adquirió DSI logistics.
Sigo leyendo sobre otras adquisiciones que la empresa hace de vez en cuando.
Especialmente ahora que la industria del transporte y la logística se ha convertido en un mercado caliente, creo que éstas continuarán.
Desde un punto de vista ventajoso para el director de tecnología, ¿cómo se maneja esta transformación cuando hay que reunir pilas tecnológicas de empresas dispares de una manera que sea menos perturbadora tanto para el adquirente como para el adquirido? Mark Baker: Bueno, también es siempre un reto.
Es fácil comprar, otra cosa es fusionar.
En consecuencia, tienes que posicionarte realmente para ser ágil, por así decirlo, en esta área determinada.
Parte de eso es sólo realmente, cómo consolidar cómo traer no sólo los sistemas de TI que son en algunos casos muy dispares en estas adquisiciones, sino también la gente junto con eso y es asegurarse de que son capaces de uno, en primer lugar convertirse e identificar que ahora son un empleado de Pilot.
Mientras que en el caso de DSI, fueron empleados de DSI durante varios años.
Una de las cosas que creo que Pilot realmente ha aprendido a hacer bien en sus estrategias de adquisición es que realmente lo ha abordado con un uno desde el principio es que hacemos un montón de pruebas y puntuación de nuestros objetivos potenciales que queremos adquirir.
Ahora piloto históricamente fue originalmente algo de un modelo de franquiciado-franquiciador, pero realmente ha crecido hasta donde ha adquirido la mayoría justo en el borde de todas nuestras operaciones de franquicia.
Que realmente somos ahora una entidad corporativa, pero cuando se trata de las adquisiciones de terceros como DSI y Manna Freight es que nos concentramos en áreas donde sentimos que el crecimiento iba a estar allí.
DSI en el caso de última milla es de nuevo una respuesta al crecimiento que hemos visto cambiar los patrones que hemos visto cambiar porque no es sólo en el caso de donde la gente estaba acostumbrada a hacer pedidos en línea.
Otra dinámica que tratamos es que trabajamos con clientes como Lowe's y otros suministros de construcción, es que la gente irá a una tienda y comprará algo.
Puede ser un electrodoméstico, pueden ser materiales.
Podría ser algo de esa naturaleza.
Pilot se ha posicionado donde no sólo puede operar desde un centro de distribución para llevar algo a su casa.
Pilot opera realmente incrustado en, en algunos casos en la propia tienda minorista.
Cuando usted encarga algo o cuando quiere ir a comprar algo y no tiene los medios para conseguirlo a domicilio, Pilot está ahí para poder ser receptivo y trasladar realmente ese material o trasladar esa entrega y entregarla a domicilio.
Todo eso lo compone, así que ¿cómo se adquiere realmente y cómo se empieza a unificar todo eso?
En primer lugar es que usted tiene la unificación de la tecnología desde mi perspectiva, y asegurarse de que usted puede moverlo.
Al fin y al cabo, se trata realmente de información.
Sólo que esa información está quizá encerrada en un sistema diferente.
Tiene una forma diferente. Una de las cosas en las que Pilot se ha concentrado es en posicionarse de modo que realmente pudiera reunir rápidamente los datos, nuestra capacidad de análisis, nuestra capacidad de examinar los datos y luego tomar esas decisiones a medida que vamos adquiriendo, y a esa empresa para asegurarnos de que no somos perjudiciales para sus clientes, perjudiciales para sus empleados, perjudiciales para sus accionistas, y luego asegurarnos de que los aportamos de ese modo.
Lo hemos hecho con una variedad de productos y servicios diferentes, pero al estar en la nube, esto nos ha permitido aprovechar a Pilot.
No adoptamos el enfoque tradicional de lo que yo llamaría el típico flete en la adquisición de tecnología como un ERP.
Adoptamos más bien el de encontrar las mejores soluciones posibles.
Luego las integramos juntas.
Al hacer eso, realmente nos ha permitido responder y ser muy elásticos en el mercado.
A medida que adquirimos un objetivo de adquisición.
En realidad somos capaces de tomar su tecnología y trasladarla.
En muchos casos, realmente tomamos lo mejor de lo mejor, lo juntamos y luego realmente lo integramos y hacemos un resultado realmente fantástico. Shashi : Es como un chef de tecnología en ciernes, necesitas los ingredientes adecuados para conseguir el sabor adecuado al final del día. Mark Baker: Exacto. Shashi : Conociéndote, Mark, en realidad has desempeñado funciones en empresas de ritmo bastante rápido, tanto como CIO, como CTO, has tomado algunas de estas empresas de rápido crecimiento y luego has pisado el acelerador para acelerarlas aún más.
Supongo que el truco está en ir rápido con un riesgo reducido.
Si me permite la pregunta, ¿cómo enmarca la visión de estas funciones, ya que ambas requieren que desempeñe el papel de visionario?
Entonces, ¿cómo se asegura de que esa visión no se vea comprometida o de que el riesgo no se eleve?
¿Cómo preserva esa experiencia del cliente en todos estos papeles diferentes? Mark Baker: Bueno, creo que empieza con el hecho de que cuando empecé mi carrera es que me estaba acercando y yo en realidad, hace algún tiempo crecí en una familia.
Mi padre tenía una empresa de logística de transporte, juré que algún día saldría de ella.
Creo que hoy se ríe y estoy de vuelta en ella operando como un nivel CTO, pero miro las cosas desde un punto de vista muy simple y el hecho de que es ¿qué hace el negocio?
Entonces me hago la sencilla pregunta de que tiene que haber una forma más fácil de hacerlo.
Creo que parte de ser un visionario es que primero tienes que entender la empresa para la que trabajas y en particular la gente en un papel de CIO o CTO es que no se trata de la tecnología.
La tecnología es simplemente un habilitador para que la empresa cumpla su misión y su visión.
Parte del trabajo del CIO y el CTO hoy en día es que tienen que entrar en una empresa y realmente tienen que mirarla y entender ¿qué hace esta empresa?
¿Qué hace esta industria?
¿Cuáles son las oportunidades únicas y cuáles son los retos a los que se enfrenta?
Teniendo eso en cuenta, cuando empiece a entenderlo realmente y a decir: "¿Cómo puedo tomar esta cosa llamada tecnología y permitir que esta empresa sea más rápida, más ágil? ¿Cómo puedo ayudarla a aumentar sus ingresos? ¿Cómo puedo ayudarla a ganar su EBITA y a producir más beneficios orientados no sólo a lo que está haciendo con sus clientes, sino también con sus empleados?"
Hablamos de palabras como eficiencia y productividad. Creo que muchas veces la gente pierde eso de vista.
No se trata sólo de reducir el número de empleados, sino quizá de mejorarlos.
Piense en las enormes cantidades de datos que manejamos como empresas hoy en día.
Una de las áreas de las que hablamos mucho es la calidad de los datos.
La cuestión es cómo podemos mejorar esa calidad de los datos.
¿Cómo podemos coger a nuestros empleados y darles algo que les ayude a mejorar su trabajo y les haga capaces de hacer más a veces con menos tiempo?
Creo que hay una gran oportunidad en áreas como la inteligencia artificial.
La gente a veces se asusta un poco con ese término porque piensan que es un sustituto del ser humano.
No, en realidad, si realmente lo aceptas, y aquí es donde entra en juego el trabajo de CIO y CTO, es ayudar a la gente a entender es que en realidad voy a traer una tecnología que no sólo te va a permitir hacer tu trabajo de manera más eficiente, sino que en realidad voy a hacer algo que va a mejorar tu capacidad para hacer un trabajo que lo que estás haciendo.
En consecuencia, va a beneficiar a la empresa en términos de crecimiento de los ingresos, tal vez sea la venta a alguien que en realidad está haciendo las operaciones o la administración para que puedan ofrecer una mejor información para que la empresa sea más rentable.
Ese es el tipo de cosas que cuando miro para ser un visionario es que tienes que estar constantemente al tanto de lo que está cambiando lo que está sucediendo en la industria final.
Tienes que mirar las cosas y decir: "¿Qué aspecto tendría en los próximos cinco o diez años? ¿Cómo podría tomar ese producto o servicio que está surgiendo en el mercado y aplicarlo en la empresa en la que trabajo y podría convertirlo en una mejora, no por el bien de la tecnología o del último objeto brillante, sino que realmente permitiera a la empresa cumplir cuál es su misión? ¿Cuál es su visión? Ya sabe, ¿qué intenta hacer?".
Si se hace eso, si un CIO o un CTO se centra realmente desde el punto de vista empresarial en primer lugar, entonces creo que pueden tener una carrera increíblemente exitosa, divertirse mucho en lo que hacen y, sin duda, conseguir grandes logros.
No significa que todo sea fácil, pero no significa que no se pueda hacer, porque realmente creo que no hay nada imposible, no hay nada que no se pueda hacer si simplemente quitas esas dos palabras de tu vocabulario. Shashi : Eso es algo que vamos a convertir en una pegatina entonces. [laughs] Mark, esto está muy bien.
Tal vez quieras cambiar un poco de marcha.
Has mencionado la carrera.
Quiero hablar un poco de tu carrera.
¿Cómo llegaste a ser un CTO o un CIO?
Me he enterado de que ahora forma parte de la empresa familiar, pero probablemente usted haya seguido este camino paralelo sin pretender llegar a ello.
¿Podría trazar el arco de su trayectoria profesional y también seguro de que es mentor de mucha gente que acude a usted en busca de consejo y le paga por ello?
¿Cuál es su consejo para la gente que quiere seguir sus pasos? Mark Baker: ¿Para mí?
Simplemente comencé el camino.
En realidad no iba con la intención ni tenía una carrera estructurada de querer dedicarme a la informática y la tecnología, simplemente busqué una forma mejor de hacer algo.
Antes tenía que hacer la facturación de una empresa. Simplemente me hice la pregunta de tiene que haber una forma mejor y más fácil de hacerlo.
Bueno, eso me llevó por el camino de comprar un ordenador y aprender a programar para escribir un programa de cuentas por cobrar.
A veces caes en una carrera, no porque lo hagas con intención, pero a veces lo haces por necesidad o deseo de querer mejorar algo pero como resultado de lo que encontré no fue que fuera la tecnología lo que me llamó la atención, fue el hecho de que encontré una forma particular de mejorar algo con lo que un negocio estaba luchando y que realmente podía hacerlo mejor y más fácil no sólo para mí sino para otros colegas con ello.
Eso fue realmente lo que me inició en mi camino.
Lo que aprendí en la lección desde el principio fueron tres reglas sencillas que he aplicado en mi carrera que lo digo en mi día de apertura cuando he ido a diferentes empresas y tengo la primera regla es, nunca me mientas porque creo firmemente que la confianza es la cosa más fácil del mundo para que la gente pierda entre sí.
Es lo más difícil de recuperar para la gente.
Ahora bien, ¿puede ganarse de nuevo?
Por supuesto que se puede, pero la mayoría de la gente no hará el trabajo necesario para ello.
La relación se construye realmente sobre la confianza.
Creo que es importante que la gente en su carrera, en particular los que quieren ser un CIO o CTO, realmente tienen que tener la confianza en primer plano porque usted está siendo confiado por los ejecutivos, por los accionistas, por una serie de personas, no sólo con lo que haces en el día a día, pero las organizaciones de TI, literalmente, puede poner una empresa fuera del negocio.
En el hecho de que pensar en la cantidad de sistemas globales que están ahí fuera, pensar en el ransomware, pensar en algunos de los casos de alto perfil en el que TI permitió que digamos un ransomware en la empresa.
En consecuencia, les dejó literalmente sin capacidad para hacer negocios.
Es un papel crítico y la confianza para mí es una pieza esencial.
Empiezo con algo dentro del departamento de los empleados que trabajan para mí o con los que trabajo a diario.
La segunda es bastante sencilla.
Haga una copia de seguridad antes de empezar.
Todos somos seres humanos, vamos a cometer errores.
Si puedes empezar desde donde estás o desde donde empezaste, y llegas allí con una copia de seguridad, sea cual sea la forma que adopte, siempre es algo bueno poder tener esa capacidad de retroceder al punto desde donde empezaste cuando te adentras en algo.
La tercera regla es la más importante para mí: el respeto mutuo.
Creo absolutamente que nadie es más importante que nadie en una empresa y en una organización.
Desde mi punto de vista, es que creo que es importante, sobre todo siendo un líder es que si quieres estar en un papel de liderazgo, tienes que recordar el liderazgo de servicio.
Estás ahí para servir a las personas que diriges.
No estás ahí para ser su jefe.
Si estás ahí es para orientarles, para darles una visión de aquello por lo que tienen que trabajar.
Estás ahí para animarles, así que desde el punto de vista es que tienes que empezar con, ¿respeto a todos mis empleados, y se respetan mis empleados entre sí?
No significa que no estemos en desacuerdo. No significa que la gente tenga sus propias opiniones y eso está bien, y es algo saludable porque a veces de esas discusiones surgen las mejores ideas.
Aplicando esos tres principios y esas tres reglas en una organización, eso es realmente lo que me ha ayudado en mi carrera y a conseguir lo que quiero conseguir.
Entonces, como resultado de eso es que encontré justo, tengo un poco de lado egoísta, si se quiere, en el hecho de que no sigo bien, me gusta ser el que está a cargo o la persona a cargo, en consecuencia, porque siento que eso a veces es un poco lo que un líder tiene que tener.
Tienen que tener el deseo de querer estar al frente, con eso, viene una gran responsabilidad.
Creo que la gente puede recordar eso si puede recordar el hecho de que usted está ahí, usted es la persona que está al frente, usted es la persona que tiene que ser la que asuma la responsabilidad de todo, no importa de quién sea la culpa al final del día, es su responsabilidad ser un líder.
Para mí, el liderazgo es la máxima cualidad que tiene que suceder.
Esos tres principios son realmente los que te sirven.
Como resultado de ello, puedes ayudar a la gente en el camino.
Me encanta empujar a la gente hacia arriba.
Sólo para compartir una historia rápida con usted, trabajé para una organización sin ánimo de lucro en mi carrera, y tuve una joven que era fax de asistencia administrativa, que trabajaba en un departamento diferente que tenía un don para la programación y yo la animé a desarrollar sus habilidades y ella realmente lo disfrutó.
Tuvo la oportunidad de ir a trabajar a otra empresa.
Tenía miedo porque se sentía cómoda en su papel concreto.
La animé a marcharse y traté de ayudarla a entender qué habilidades tenía y hacia dónde iban las cosas.
Esto fue a principios de los años 90.
Por consiguiente, las oportunidades eran enormes en aquel momento concreto.
Me llamó un par de años después de aquello.
Me dijo que realmente quería llamarle, gracias por animarme a marcharme porque, como resultado de su marcha, se había convertido en la mejor desarrolladora de otra empresa.
De hecho, había alcanzado el título de vicepresidenta de desarrollo, y estaba ganando mucho más dinero del que le pagaban en la organización sin ánimo de lucro, pero al mismo tiempo, es lo que construyes en las personas.
La mayor satisfacción que puedes tener como líder es empujar a tu gente hacia arriba, empujarla hacia fuera y hacer que crezca.
Para mí, lo que más me emociona, lo que más me alegra de lo que hago, es ver que otras personas tienen éxito.
Si tengo la oportunidad de desempeñar una parte de ese papel en su carrera, estupendo, de eso se trata realmente.
La gente no te recuerda por las cosas que tienes, te recuerda por las relaciones y las cosas que haces por ellos a lo largo del camino, pero a veces puede ser un pequeño acto y a veces puede ser un cambio importante, pero hagas lo que hagas recuerda, la gente es gente y recuerda siempre ayudar.
Ayudándoles te ayudarás a ti mismo. Shashi: Mark, eso ha estado muy bien dicho.
Fue extremadamente perspicaz para mí, claramente como digo, un gran poder conlleva una gran responsabilidad, y tú has tomado esa responsabilidad a pecho y la has hecho tuya.
Las tres cosas que has dicho sobre tener realmente ese respeto mutuo, tener un plan y crear confianza, me han parecido muy importantes. Hoy en día nos fijamos tanto en la tecnología que a veces relegamos la confianza a un segundo plano en esta era de gratificación instantánea.
Ganarse esa confianza y mantenerla puede llegar muy lejos.
Creo que eso fue lo más destacado de la sesión de podcast.
Gracias por esa maravillosa narración.
Quería darle las gracias por su tiempo aquí, así como por ser cliente de Aryaka.
Es algo de lo que estamos muy orgullosos de tenerle y retenerle y asegurarnos de que tenga buenas experiencias con la empresa.
Deseamos tenerle de vuelta en algún momento y quizá hablar sobre liderazgo porque es un área en la que sé que usted destaca. Mark Baker: Shashi, te lo agradezco mucho.
Ha sido un placer.
Le diré que como cliente de Aryaka y sólo como empresa, siempre he sido un gran admirador de Aryaka, no sólo de la tecnología que proporciona sino de la gente que he conocido y con la que he llegado a apreciar una relación a lo largo de los años que ustedes han hecho fantástica.
Sin duda animaría a cualquiera que esté en el mercado de los servicios, por favor, échele un vistazo.
Desde mi punto de vista, soy cliente de Aryaka desde hace más de una década, pero lo más importante es que vuelvo a lo que he dicho sobre la confianza.
Aryaka ha sido un socio muy valorado y de confianza para mí.
Recuerden parte de eso en el desarrollo de ustedes mismos, como líderes, CIO y CTO, que tienen que encontrar esos socios estratégicos que les permitan confiar en ellos.
Ciertamente, ustedes han hecho eso por mí. Les agradezco mucho la oportunidad que me han brindado.
Espero que este mensaje ayude a cualquiera que sin duda esté considerando esta vía en particular y le dé alguna idea de cómo y por qué podría querer considerar esto. Shashi: Mark, muchas gracias por esas amables palabras.
Las apreciamos mucho.
Esperamos mantener esa confianza también en el futuro.
Amigos, ése era Mark Baker, CTO de Pilot Freight Services.
Con esto, vamos a dar por concluido este podcast.
Gracias por escucharnos. Nota: Es posible que las transcripciones de los podcasts no sean totalmente exactas.
Por favor, disculpe cualquier problema gramatical u ortográfico.