Shashi: Hola amigos, bienvenidos a esta nueva edición del podcast Dreamers and Doers de Aryaka Networks, donde invitamos a líderes de pensamiento de todo el mundo para mantener conversaciones francas y perspicaces.
Por primera vez en esta serie, contamos con un Director de Tecnología.
Es un emprendedor en serie con experiencia en empresas grandes y pequeñas.
No tuve que buscar mucho para encontrar a esta persona porque no es un desconocido para Aryaka.
Es alguien con quien tengo el placer de trabajar día a día.
Me complace dar la bienvenida a Ashwath Nagaraj, cofundador y director técnico de la empresa.
En el episodio de hoy, hablaremos del papel de un CTO, de cómo se desarrolla una visión tecnológica, de cómo dirigir una empresa a través de sus altibajos...
Después, la opción de ser piloto y elevarse hacia el cielo.
Ashwath, bienvenido. Ashwath Nagaraj: Gracias Shashi, ¿cómo le va? Shashi : Siempre bien amigo mío.
Vamos a tener algunas conversaciones sinceras, prepárese para sentirse incómodo. Ashwath Nagaraj: Por supuesto, vamos. Ashwath Nagaraj : Échalo un poco hacia atrás.
Estamos hablando de algo de hace 12 años, ¿verdad?
Dejé una gran empresa, un trabajo muy interesante, pero necesitaba hacer algo un poco más dinámico, digamos.
Conocí a un par de personas realmente interesantes.
Así que cuando digo que empecé la empresa, en realidad éramos tres.
Uno era Ajit Gupta, que fue el fundador de Speedera, que fue adquirida por Akamai, y venía de un entorno en el que dijo: "Tenemos que hacer las cosas como un servicio".
Rajeev Bharadhwaj, que procedía de un entorno de aplicaciones, y yo procedía de un entorno de redes y seguridad.
Y así, cuando nos conocimos, estábamos realmente observando algunas transformaciones importantes que se estaban produciendo en ese momento, y cómo podíamos realmente aprovechar una oportunidad para convertir una transformación importante que podría ser habilitada mediante la entrega de un producto como un servicio en lugar de venderlo como una caja a los clientes.
Y realmente, había dos grandes tendencias que vimos en ese momento, que realmente estaban impulsando el negocio.
La globalización, obviamente, la gente trasladando la fabricación a varios países del mundo, el desarrollo tecnológico trasladándose a la India y otros lugares, eso se estaba expandiendo rápidamente y realmente impulsando la economía mundial.
Y la segunda es una tendencia de la gente de las grandes empresas y pequeñas empresas por igual dicen que necesitaban para llegar a ser más ágil.
Necesitaban centrarse menos en las tecnologías no esenciales y externalizar el trabajo no esencial.
Y, por ejemplo, un fabricante de cigarrillos no necesitaba tener una enorme plantilla de TI y gestionar su propia red MPLS con doble redundancia, etcétera, etcétera.
Así que todos empezaron a decir: "Mire, déjeme centrarme en mi negocio. ¿Puede alguien hacerse cargo y gestionar mi red y proporcionarme una red de alta calidad como servicio?".
Y también mirábamos, en el contexto global, también significaba latencias, etcétera, etcétera.
¿Cómo se comportan mis aplicaciones?
Utilizaban Riverbed y otras buenas soluciones de optimización WAN para mitigar los problemas de latencia.
Así que cogimos ese problema y dijimos: "Vale, construyamos la próxima generación de redes optimizadas como servicio para estas empresas globales".
Tenga en cuenta que esto era... Cuando recaudamos nuestro dinero, era marzo de 2009, que era realmente el fondo del mercado de valores.
Así que a menos que tuvieras una idea bastante buena que tuviera algunas piernas serias, no ibas a conseguir dinero.
Y, por supuesto, teníamos que tener los antecedentes.
A Ajit le había ido bien en startups, a Rajeev también, a mí también. Así que creo que todo eso se juntó de muchas maneras, ese viaje ha sido...
No hemos, digamos hecho nuestro 180 de todos modos. Shashi : Usted plantea algo muy interesante.
Incluso imagine que Nube no era una gran palabra por aquel entonces, en 2009, cuando la economía estaba por los suelos, por así decirlo.
Pero cuando se mira a esta visión original que ustedes vinieron y definieron, y no sé si lo hicieron en la parte posterior de una servilleta, todavía tienen esa servilleta, a ahora, avance rápido más de una década después, ¿cómo ve esta visión evolucionando?
¿Sigue siendo la misma visión o es una empresa totalmente diferente? Ashwath Nagaraj: Absolutamente.
Una de las cosas clave fue en esto como servicio y la globalización y demás, el gran factor que estaba impulsando el cambio era la disponibilidad de recursos y aplicaciones en la nube, SAS y demás.
Así que la visión original era realmente transformar la red para hacer que los usuarios dentro de las redes corporativas tuvieran realmente acceso, democratizar el acceso tanto a las aplicaciones locales como a las externas con la misma calidad y así sucesivamente, para que la productividad pudiera subir, y los costes operativos generales y el acceso a las nuevas aplicaciones les permitieran modernizar realmente su negocio.
Eso no ha cambiado, eso sigue evolucionando.
Así que la visión general, la dirección de la transformación de una red rígida a una red muy ágil que incluye la Nube y los centros de datos, y los usos en casa ha evolucionado pero conceptualmente, no ha cambiado mucho.
Conceptualmente, se trata simplemente de la migración hacia la Nube.
Ha habido un par de puntos de inflexión.
Uno es que la seguridad se convirtió en una parte más importante de esta red transformada que comenzó probablemente hace unos cuatro o cinco años.
Y el siguiente grande fue con COVID, los usuarios domésticos se convirtieron en tan críticos para una empresa como las personas sentadas en las oficinas.
Así que la transformación menor es un concepto de quién está incluido en esta red global, pero la visión es generalmente la misma, la tendencia es la misma. Shashi: Sí.
Parece que había una visión bien pensada, que realmente ha tenido el poder de permanencia y las piernas largas en una industria que realmente se está moviendo muy rápido.
Si nos fijamos 10, 12 años, como usted ha mencionado, es un tiempo muy largo para una, "Startup", también.
Muchas empresas son adquiridas o incluso más, quiebran.
¿Cómo ha conseguido preservar esta visión de forma que la empresa consiga su longevidad?
De hecho, un antiguo empleado con el que hablé recientemente dijo, y cito, "Aryaka es increíblemente resistente", y eso es un gran cumplido.
¿A qué atribuye esto, Ashwath? Ashwath Nagaraj: A un montón de cosas en ese ámbito, ¿verdad?
Es mucho tiempo.
Si nos fijamos en Silicon Valley, de cuatro a seis años es mucho tiempo, ¿verdad?
Y estamos hablando de mucho más tiempo que eso.
Creo que un par de cosas clave a las que lo atribuiría, una es el compromiso del cliente, ¿verdad? Si los miembros de tu equipo están comprometidos con los clientes, y el cliente está contento con lo que estás entregando, eso es lo que les impulsa al día siguiente a añadir más funcionalidad y características, y así sucesivamente.
La motivación proviene tanto del éxito de los ingresos como del compromiso con el cliente, y creo que la diferencia en Aryaka ha sido que, como equipo pequeño, hemos sido capaces de retener a ese equipo porque muchas de estas personas de la organización de ingeniería y soporte, y de otras organizaciones han sido capaces de retener y mantener a los clientes en un nivel de satisfacción muy alto.
Y eso en cierto modo les revierte como un éxito por lo que han hecho, ven los resultados de su trabajo.
La capacidad de recuperación, por supuesto, es que si nos hubiéramos equivocado de dirección, etc., y nos hubiéramos dado de bruces contra un muro, ése habría sido un problema diferente.
Pero incluso si tienes una idea bastante buena y un producto más o menos se ajusta al mercado y a las tendencias, y a las tendencias a largo plazo, la gente tiene que seguir sintiéndose comprometida con la visión a largo plazo. Shashi: Creo que la observación que tengo es que el equipo se pone a cien con ese respaldo del cliente.
Es casi como una gratificación instantánea y quiere que vuelvas a conseguir este nuevo subidón, y eso es una cultura diferente por sí misma.
Hemos hablado de la longevidad de la empresa y de su resistencia, pero también quiero referirme a su resistencia personal.
Las startups son montañas rusas y me imagino que a usted le pasa factura llevar la antorcha durante un largo periodo de tiempo.
Usted ha sido un elemento constante en la empresa, incluso cuando la gente a su alrededor ha cambiado, y tiene que mantener la cabeza alta, motivar a los que le rodean, especialmente cuando las cosas se ponen difíciles.
¿Cuál es su fórmula para hacerlo, y algún consejo para otros fundadores que puedan estar pasando por el trajín, por así decirlo? Ashwath Nagaraj: Creo que diferentes fundadores y ejecutivos de diferentes niveles y diferentes funciones, obviamente, tienen filosofías muy diferentes de lo que se necesita para mantener esa empresa en marcha, y a la gente motivada, ¿verdad?
Para mí, creo que el parámetro más importante es la transparencia y la inclusión.
Todas las empresas van a tener retos todo el tiempo.
Los líderes de la empresa necesitan...
ser incluidos en una discusión honesta sobre algunos de los retos y por qué son decisivos o necesitan serlo en los correctivos y mejoras que resolverían estos problemas, y nos llevarían al siguiente nivel.
Así que la transparencia no es sólo: "Rah-rah, todo va bien, dale palmaditas en la espalda a la gente".
A veces es lo contrario.
Es decir: "Eh, aquí están los problemas. Tenemos que afrontarlos, pero los estamos arreglando juntos".
Y me remonto a algunas ocasiones en las que nos hicimos cargo de un cliente que era mucho mayor que nuestra capacidad en ese momento.
Teníamos el producto, teníamos la gente, nos respaldamos.
Dijimos que contábamos con la gente adecuada para poder resolver los problemas que nos encontráramos.
Las pequeñas empresas no pueden permitirse invertir millones de dólares, decenas de millones de dólares en la construcción de enormes instalaciones de pruebas.
Así que hay que innovar en la forma de conseguir esa cobertura en las pruebas, pero hay que apostar por uno mismo.
Y a veces, cuando las cosas pintan mal, es cuando contar con las personas adecuadas con la mentalidad correcta te ayuda a resolver y saltar esa barrera. Cuando haces eso, al otro lado, la gente mira atrás y dice: "Yo hice eso. Todos lo hicimos, pero yo también formé parte de ello. Mi contribución fue una misión crítica en ello".
Así que en ese momento, la empresa va un poco más allá del éxito financiero.
El éxito financiero es muy importante y obviamente todo el mundo lo quiere, pero al final los líderes quieren sentir que están marcando la diferencia en el camino, no sólo ganar mucho dinero.
Siento eso, así que para mí, la inclusión de ellos tanto en los problemas como en los éxitos, es realmente importante. Shashi: Y me imagino que algunos nuevos líderes se hacen durante este proceso porque usted realmente les está permitiendo participar en el problema, y estirarse mucho más allá de sus zonas de confort. Ashwath Nagaraj: Eso es cierto.
Creo que las empresas, en general, pasan por muchas, muchas fases.
Supongo que se empieza con un grupo de comandos y luego se empieza a convertir en un ejército.
Creo que si lo miras realmente, esos comandos tienen que convertirse en líderes de divisiones individuales, por así decirlo, o lo que sea.
Y creo que realmente habla de la gente de esta empresa que ha tomado el manto y siendo esos comandos transformados en líderes de grupos más grandes, para crear más líderes.
Y sucedió porque tuvimos suerte.
Nuestra conclusión es en cierto sentido, 2009 podría haber sido un muy mal momento para recaudar dinero, pero fue realmente, realmente un buen momento para conseguir grandes personas, porque ese fue el momento en que no tenías un montón de unicornios saltando y diciendo: "Oye, ven aquí y puedes hacer un montón de dinero".
Así que la gente buscaba trabajos que les hicieran sentirse satisfechos con lo que hacían porque el dinero no era la única motivación [inaudible 00:11:42]. Shashi: Y creo que las personas que entraron y se unieron a usted en ese momento, también vieron una misión, una causa, porque veo a muchas de las personas que siguen allí con la empresa, por lo que han hecho suya esta causa.
Y es esta cultura de la que usted hablaba con un liderazgo transparente, la que debería extenderse también a los clientes, porque entonces creen en usted y apuestan por usted. Ashwath Nagaraj: Absolutamente.
Y creo que realmente tenemos que estar agradecidos por una cosa, que nuestros clientes, tendemos a tener una muy alta lealtad de los clientes, satisfacción, que conduce a la lealtad de los clientes o que conduce a una retención muy larga de los clientes.
Y no estamos hablando de clientes pequeños, a veces son clientes de marcas muy grandes que obviamente tienen 100 problemas diferentes con los que tratar, y Aryaka es sólo uno de ellos.
Y poder mantenerlos comprometidos y decirles: "Hola, no se preocupe. Tengo esta pieza cubierta", es realmente importante para que sientan que pueden librar otras batallas mientras alguien se ocupa de ésta.
Y creo que tenemos suerte de que nos haya pasado a nosotros.
También tenemos suerte, como usted ha dicho, muchos de estos líderes que contratamos en su momento, se quedaron porque como usted exactamente... ha dado en el clavo, se sienten parte de un viaje, de marcar esa diferencia, esa misión y demás.
Así que cuando la gente asume la misión por sí misma, todo el mundo es un líder, y ese es realmente un gran sistema en el que estar porque no sé si realmente se necesitan 200 personas para cada problema.
Hay dos maneras de resolverlo. Con el liderazgo y la motivación adecuados, se puede ser bastante eficiente en lo que se entrega porque todo el mundo está centrado en el mismo conjunto de objetivos. Shashi: Muy bien dicho, Ashwath.
Ahora mirando hacia atrás, usted ha hecho su parte de startups.
¿Cuáles son algunas de las que le gustaría hablar como éxitos, y dónde una idea no ha ido donde usted quería que fuera?
Y como continuación de eso, ¿ha experimentado algún escenario cercano a la muerte en alguna de las empresas en las que está, incluida Aryaka? Ashwath Nagaraj : Creo que la muerte cercana es un hecho de la vida en cualquier startup.
Siempre tendemos a fijarnos en algunos síntomas de tener éxito, pero recuerdo que el primer año que tuvimos que gestionar, Ajit Gupta era uno de los fundadores.
Tenía una visión muy buena de la vida en muchos sentidos.
Así que mire, no debe perderse en lo que ocurre en el día a día porque hay una visión global.
Sí, hemos tenido muchas experiencias cercanas a la muerte, tanto en Aryaka como en otros lugares.
Creo que lo importante es que hay otro día que sigue al día de la muerte cercana.
Alguna de ellas, por ejemplo, fue cuando nuestro primer director general decidió cerrar y que trajeran a otra persona.
Es simplemente una etapa de crecimiento de la empresa y demás.
Y fue todo un shock perder esa especie de lo que sucede, es una incertidumbre, ¿verdad?
Pero creo que mientras el panorama general, es decir, el cliente, siga comprometido, el equipo siga comprometido... y el barco siga avanzando en la dirección correcta.
Los capitanes van y vienen, los líderes van y vienen, otros líderes siempre dan un paso adelante.
Así que hemos tenido la suerte de que la misión se ha mantenido constante, el enfoque de muchos de los líderes se ha mantenido bastante constante.
Así que cada una de estas experiencias cercanas a la muerte no resultó realmente en muerte, permítanme decirlo así.
Así que echas la vista atrás y dices: "Oye, ¿fue una experiencia cercana a la muerte o simplemente teníamos demasiado miedo de lo que pudiera pasar después, pero en realidad, no tuvimos que hacerlo?". Shashi: ¿Y algunos éxitos en los que todo encajó a lo grande? Ashwath Nagaraj: Sí.
Creo que el éxito es una de esas cosas muy, muy difíciles...
Obviamente, alguien como un Elon Musk puede decir o señalar todo y decir: "Este es nuestro éxito".
Así que veámoslo en nuestro propio micro día a día.
Creo que el éxito básico en cualquier startup para mí, es ser capaz de mirar hacia atrás después y decir: "Hice eso y realmente funcionó, e hizo feliz a algunas personas".
Y la gente que nos acompañó, el propio equipo, se benefició tanto de la experiencia como, con suerte, también monetariamente.
Pero eso ha sido más un principio rector que decir: "Oye, esto llegó a 1.000.000.000 de dólares", lo que sea.
Bueno, por supuesto que a todos nos encanta eso.
Pero si miro a las tres últimas pequeñas empresas en las que estuve, las startups y demás, creo que todas cumplieron los objetivos con los que empezamos, que era entregar un producto que funcionara y cambiara las empresas de la gente, lo que fuera, que cambiara la forma de hacer negocios.
Si puedes hacer eso, mirar atrás y decir: "Oye, ¿sabes qué? Estoy muy contento".
Creo que muchos de nosotros en este equipo podemos decir eso incluso más que Aryaka porque muchas de las otras startups, te adquieren. Sí, hay un gran éxito de monitorización.
La pregunta es realmente, ¿cuál es la influencia continuada que tiene después de la adquisición?
Y en términos generales, diría que en las adquisiciones pasadas de las que he formado parte, la empresa adquirente a veces convierte el producto en un verdadero éxito.
La empresa adquirente a veces utiliza todo el liderazgo que hay en esa empresa, y a veces no lo utiliza.
Así que pierdes el control sobre la continuación de esa misión con la que empezaste.
A veces es algo bueno, a veces algo malo.
Y yo diría que en mi caso, una de ellas fue muy buena y otra muy mala.
Pero, sin embargo, no significa que no fuera divertido como viaje llegar a ese punto.
Shashi : Y el éxito puede ser multidimensional y, en cierto modo, hay que disfrutar del viaje sin importar por dónde vaya, para absorber realmente el proceso de la startup.
Ashwath Nagaraj: Absolutamente.
Shashi: Entonces Ashwath, háblame un poco de tu papel como director de tecnología, ¿cómo ves este papel y cómo es un día en la vida de un director de tecnología?
AshwathNagaraj: Sí, esta es una de esas preguntas muy, muy difíciles de responder, porque creo que las distintas empresas tienen una necesidad diferente en cuanto al papel del CTO.
En nuestro caso, en mi última vida, por así decirlo, también fui director técnico y vicepresidente de ingeniería de Allegro Systems.
Era muy diferente, era un trabajo muy centrado en el producto y la ingeniería, y práctico.
Diría que en Aryaka empezó así, pero cuando llegamos a un punto en el que empezamos a escalar y el negocio se vuelve más importante que el producto.
Lo que me gusta de mi papel y por lo que vengo a trabajar cada día es poder A, mantener a la gente motivada sobre la dirección a largo plazo de ese barco del que hablamos, esa misión y demás.
Esa es una en el interior.
La segunda en el interior, y volviendo a la primera, definitivamente siempre hay dudas.
Si supieras algo con certeza, todo el mundo lo habría hecho.
Así que al final, tienes que tener convicción.
Tu convicción está plagada de dudas, pero tienes que creer que sabrás cómo sortear todas esas cuestiones que magnificarán la duda.
Y creo que ésa es una de las cosas de mi trabajo, ser capaz de trabajar con las bases, con todo el mundo, con todos los líderes, al final diciendo: "Eh, estamos juntos en esto. Sí, tenemos algunas cosas mal. Tenemos algunas cosas bien, pero aquí es adonde vamos y creemos en ello, ¿y por qué?".
Tienes que ser capaz de defenderlo.
Esa es una.
La segunda es, finalmente, que el cliente busca exactamente la misma garantía, y cuando tienes un cliente grande, no son clientes, no nos ven como vendedores.
Hay un aspecto de asociación, porque a nivel individual, sus carreras, pero realmente, a nivel corporativo, su negocio puede no depender mucho de nosotros, pero ciertamente podríamos hacer mucho daño si lo estropeamos.
Así que creo que la segunda parte del papel del CTO es escuchar a los clientes y comprometerlos, pero también proporcionarles la confianza, obviamente no sólo hablando, sino de nuevo, siendo transparentes con ellos sobre dónde estamos. Sí, no vamos a ser los mejores en todo, pero ¿tenemos en cuenta sus requisitos y sus necesidades empresariales más críticas cuando hacemos algo?
Y recuerdo que un CIO me dijo cuando estábamos a punto de conseguir el primer contrato con ellos.
Mira, para ti soy un cliente entre 1.000, pero para mí, el trabajo que estás haciendo es mi negocio, es todo el negocio.
Podrías destruirlo y es mi carrera.
Así que en realidad tenemos un mayor impacto, potencialmente negativo, para nuestros clientes.
Así que, como CTO, tenemos que ser capaces no sólo de decirle al cliente que vamos a cubrirle.
Necesitamos respaldar eso con la realidad.
¿Y qué significa eso?
Eso significa en realidad a veces sentarse allí en las llamadas de escalada con la suficiente frecuencia, y entender realmente que estamos participando en asegurarnos de que cualquier problema que haya surgido va a ser resuelto, o vas a ser muy transparente con los clientes sobre dónde estás y cuándo vas a resolver. Shashi: Y me gustan dos cosas que ha dicho ahí.
Una fue, hay momentos en los que tienes dudas y necesitas tener la autoconciencia y la humildad para entenderlo y reconocerlo.
La segunda cosa de la que hablaste es realmente cómo te apropias en cierto modo de los resultados con los clientes.
Ellos están asumiendo un riesgo al apostar por usted, y usted necesita des-riesgar esa apuesta en cierto modo como líder tecnológico.
Supongo que hay una parte de su trabajo que requiere que defina la visión tecnológica, pero también hay, supongo, otra parte en la que necesita conseguir la aceptación de eso y entusiasmar a la gente en torno a ello, unirlos a la dirección de esta visión tecnológica.
¿Cómo se hace eso?
Y en este caso, usted también ha tenido cambios de guardia con algunos directores generales.
¿La entrada o salida de un nuevo director general afecta también a la visión? Ashwath Nagaraj: Siempre que hablas con alguien para entrar en el equipo ejecutivo, te entrevistan.
Da la casualidad de que nosotros somos una de las personas a las que están entrevistando.
Así que cuando lo ves de ese modo, esperas, y en general es cierto, que entiendan lo que eres y cómo trabajas, cuál es tu visión, pero también cómo trabajas.
Porque al fin y al cabo, llegas a la oficina, contratas a un ejecutivo, esa persona llega a la oficina, y si siente que no forma parte de la visión, entonces muy pronto, está fuera de la oficina.
Así que creo que la mayor parte de...
Las transiciones se producen por varias razones.
No todo el mundo va a escalar a todos los niveles, y parte de mi objetivo es que cuando tenga un candidato delante, quiero ser honesto sobre cuáles son nuestros éxitos y nuestros fracasos.
No es algo muy orientado a las ventas, y decir: "Rah-rah, hagamos esto, sube a bordo".
Creo que la gente que sube a bordo tiene que entender que hay cosas buenas, que son a más largo plazo, y que hay algunos problemas que son a más corto plazo y que son parte de la solución, o no deberían estar aquí.
Y creo que hemos tenido mucha suerte en eso.
Así que conseguir la aceptación después de eso es fácil porque forman parte de la planificación y de asegurarnos de que superamos estos obstáculos. Así que tratar con nuevos directores generales, siempre es difícil porque cuando un director general entra por primera vez, también le preocupa en qué se está metiendo.
No se contrata a directores generales si no se quieren hacer algunos cambios.
Ahora bien, si tienen que llegar y hacer un cambio total y decir: "Tengo que destrozar toda esta empresa y volver a empezar desde el principio", es desmotivador porque aceptaron ese trabajo sin esa comprensión.
Así que lleva un poco de tiempo, pero se cruza ese abismo de duda, de búsqueda de problemas, y cuando consiguen confianza, y la cosa número uno que la mayoría de los directores generales han dicho a los pocos meses es: "No entro en las llamadas de escalada".
¿Por qué?
El cliente está contento, así que al menos hay un problema importante con el que no tienen que lidiar, es decir, tener que ir a pedir disculpas a un centenar de clientes cada día, que es lo normal cuando entra un director general.
Así que creo que en cierto modo lo han tenido fácil.
Así que el director general puede centrarse en construir el siguiente nivel de la empresa en lugar de tener que lidiar con problemas muy básicos de los clientes como que el producto no funciona, etcétera, etcétera.
Así que creo que nuestro objetivo, y hemos tenido suerte en ello, es mantener el producto funcionando y al cliente feliz, resolver los problemas más grandes de cómo escalar y así sucesivamente, y eso es lo que un CEO entra.
Así que no se sientan y se centran en lo básico que deberíamos haber solucionado hace 10 años. Shashi: Y esa es una visión fascinante.
Creo que hemos tenido suerte con nuestra parte de los directores generales también, en la forma en que están siendo capaces de venir y afectar a esas transiciones.
Y quiero aprovechar esta oportunidad para quizás cambiar del edificio de la empresa a usted como individuo.
Obviamente, al ser el director técnico de una empresa o un líder de opinión en el sector, se espera de usted que siga el ritmo de la tecnología.
Entonces, ¿cuál es su modus operandi para estar al día en el aprendizaje para que no haya un recién licenciado que salga de la universidad que le supere? Ashwath Nagaraj : Así que este es, creo que un área que es, para mí, es una pendiente muy resbaladiza para mí incluso hablar de ello.
Por supuesto, estos recién licenciados que salen de la universidad son más listos y saben mucho más sobre cosas nuevas.
Entonces, ¿en qué tecnología estamos y qué importancia tiene la tecnología en el mundo?
Así que a veces nos encontramos en una industria que está realmente en la fase de hype.
Creo que ese gráfico [inaudible 00:25:13] es muy, muy agradable porque cuando estás en la fase de hype, en este momento, es un montón de gente poniendo un montón de ideas juntas.
Y algunas de ellas realmente van a superar esa fase.
Pero cuando se está en una fase un poco más madura, creo que la gente que llega es estupenda porque aporta nuevas ideas.
Lo que realmente importa es ¿cuántas de estas ideas pueden ponerse realmente a la perfección y sin problemas en la red o el entorno de un cliente, sin causar muchos contratiempos?
Hipo para un cliente, su negocio depende de ello.
Así que en realidad, soy un poco un CTO que dice que no se debe tener demasiada tecnología, en el sentido de que hay una maduración de la tecnología, y hasta que llegue a ese punto, no se puede entregar a todos los clientes.
Sí quieres entregársela a los clientes que están a la vanguardia, pero no quieres llevar a todo el mundo a la vanguardia porque, oye, eso provoca una hemorragia.
Así que cuando llegan los recién licenciados, ¿sabe qué es lo mejor? Se aprende que piensan fuera de la caja.
Los métodos de desarrollo han cambiado drásticamente, por lo que son áreas a las que debemos adaptarnos.
Construimos un software monolítico porque decimos: "Lo construimos en software", etcétera.
¿Cuánto de API-ización y demás hacemos?
Todas son tendencias más nuevas.
Más nuevas para mí, son 10 años.
Y tenemos que adaptarnos y adoptar algunas de estas tendencias que nos traen los estudiantes.
Acabamos de tener un becario, vino durante tres meses y fue increíble trabajar con él en un concepto que teníamos en la fase digital de datos.
Hay mucha gente inteligente, tenemos que absorberla y ayudarles a que nos ayuden.
¿Estoy atrasado en los tiempos?
Sí, claro.
Pero también deberíamos abrir los ojos y decir: "Eh, hay un montón de cosas que están llegando. ¿Qué podemos absorber de estas personas que lo han aprendido y que piensan de forma diferente a nosotros?". Shashi: Estoy de acuerdo, Ashwath.
Muchos de ellos pueden ser muy inspiradores y nos permiten pensar desde puntos de vista diferentes, por así decirlo.
Y creo que es importante mezclar eso con la experiencia que uno aporta a la ecuación.
Experiencia más nuevos conocimientos es siempre una combinación muy poderosa.
¿A quién más busca usted para inspirarse?
Ha mencionado brevemente a Elon Musk, ¿hay otros a los que admire? Ashwath Nagaraj : Admiro a mucha gente.
Cualquiera que consiga con éxito algo que crees que es imposible desde el punto de vista de la ingeniería, los admiro a todos, y son muchos.
Cualquier producto importante en el mundo actual tiene su origen en alguien que realmente cree algo que otros pensaban que era imposible.
Miro a Musk y digo: "¿Quién hubiera pensado que podría construir otro automóvil, una empresa automovilística en esta etapa [inaudible 00:27:55]?" Y construyó algo que está cambiando las reglas del juego. ¿Y quién habría soñado siquiera que una organización privada pudiera enviar un satélite al espacio? Y lo ha hecho, y ha dicho: "Ahora, las únicas personas que tienen que estar haciendo esto son las organizaciones privadas". La NASA dice: "Voy a subcontratar todo a estos tipos". Así que hay gente que ha cambiado nuestra forma de pensar sobre lo que se puede hacer. Musk, Steve Jobs, cientos de personas, y me fijo en todos ellos. Pero para mí, en el día a día, ¿cuántas de estas personas influyen directamente en nuestro negocio? Muchos de ellos influyen en nuestra forma de pensar, pero creo que en el caso de Musk, una de las cosas que creo es que todo esto de SpaceX y LEOS, realmente lo miro y digo: "Es una gran tecnología". Y es una gran tecnología, podría tener un impacto significativo en nuestro negocio, que es permitir a la gente conectarse a sus aplicaciones mucho más fácilmente, porque no necesitan una línea fija, no necesitan una línea de arrendamiento. Alguien no tiene que construir una infraestructura en su barrio para que puedan conectarse a Internet. Está ahí, en el cielo. Sólo tiene que conectarse a ella y realmente puede obtener velocidades de datos bastante buenas, y utilizar una mayor delimitación de la latencia, etc. Esa era la tecnología del pasado, de los satélites en el pasado.
Shashi: Ashwath, creo que usted mismo está siendo un poco humilde, porque cuando miro algunas de las cosas que ha inventado y ha sido un inventor bastante prolífico.
Creo que si busca su nombre, hay más de 20 patentes.
¿Cuál es su filosofía al respecto en cuanto a patrones de invención, y cuáles son los que más éxito le han dado hasta ahora? Ashwath Nagaraj : No creo que las patentes sean realmente indicativas de algo inteligente.
Probablemente haya unas pocas... una de cada 100 patentes que realmente, tenga algún significado y marque una gran diferencia para la gente y demás.
Pero cada una de estas patentes, hay un par de ellas que creo que son bastante buenas, patentes interesantes.
Siempre han surgido gracias a que varias personas se han sentado juntas y han jugueteado con una serie de problemas.
Y así, realmente no es una sola persona.
Así que sí, mi nombre está en alguna parte de esa lista de titulares de patentes y he participado en ellas.
Creo que el verdadero secreto son las cosas que no se patentan.
Creo que hay trabajos mucho mejores en los que he estado involucrado y que he hecho yo mismo, en los que no queremos patentar esta idea porque ¿por qué quieres decirle a alguien cómo hacerlo?
Y eso es un secreto comercial.
Creo que lo más importante que refleja realmente lo que está haciendo la tecnología es que si te propones resolver un problema, ¿cómo se sentirán las personas que se benefician de ello?
Algunas de esas cosas se patentan, otras no.
Así que para mí es fortuito estar en 20 patentes.
Estoy seguro de que hay gente que se pasa la vida consiguiendo patentes y probablemente tenga 200, pero eso no les hace diferentes en cuanto a resolver problemas y disfrutar del trabajo que están haciendo.
Porque creo que al final, eso nunca se va a divulgar.
Mucha gente pone muchas ideas geniales, pero no quiere patentarlas. Shashi: Y creo que lo ha expresado bien, diciendo que no es un indicio de inteligencia, pero la cartera de patentes puede ser valiosa para cualquier empresa, supongo que también una razón comercial para hacer algunas de estas cosas. Ashwath Nagaraj : En una gran empresa, sí.
En una empresa pequeña, a la defensiva. No sé si una pequeña empresa tiene el dinero para ir a luchar contra una gran empresa, a menos que la patente sea tan fundamental, digamos que la infracción es tan obvia.
Así que sí, tiene valor como usted ha dicho, porque es casi como un activo, pero no es un activo que puedas convertir fácilmente.
Pero lo necesitas en caso de que alguien vaya a por ti, o oye, al menos tienes algo con lo que comerciar. Shashi: Ashwath, desviemos la conversación de la tecnología.
¿Qué hace para desconectar?
Sé que también tiene licencia de piloto, así que ¿qué le llevó a surcar los cielos? Ashwath Nagaraj: ¿Sabe qué?
Creo que probablemente desde que era un niño de cinco o seis años, creo que siempre quise volar o aprender a volar.
Idealmente, algún día me gustaría ganar un traje a reacción, como esas alas que lleva la gente y volar por ahí, y quizá volar en ala delta o algo así.
Pero a falta de llegar a eso, hace unos 15 años, quizá 20, decidí que me sacaría la licencia de piloto privado para poder...
Parte de la cosa es simplemente estar en el aire y sin ningún control en...
Bueno, todo está controlado, lo siento, pero estás como en un mundo diferente.
Miras las cosas desde arriba, quizá sea una forma de verlo, pero lo ves todo desde una perspectiva diferente.
Así que me encanta volar, una vez al mes más o menos, al menos un par de horas de vuelo.
También me da la oportunidad de visitar lugares a los que normalmente no iría, simplemente porque están demasiado lejos.
Hace dos fines de semana, mi mujer y yo, bajamos a los Wallowas, un lugar llamado Joyas de Oregón, pudimos volar y pasar dos días haciendo senderismo.
Y fue realmente divertido, y es divertido también porque es algo que, si yo tuviera que ir allí, tendría que conducir 15 horas.
Y si le preguntas a alguien de allí y le dices: "¿Cuánta gente ves de California?".
Responden: "Casi ninguna".
Así que volar me da esa oportunidad, que es una de las consecuencias, lo que me gusta. Shashi: Bueno, todos los niños que crecen quieren ser pilotos.
Me alegro de que en cierto modo cumplieras esa ambición, pero también has hablado de que proporciona perspectiva, y cada persona tiene formas diferentes de intentar conseguir esa perspectiva.
Tampoco es necesario reservar billetes, lo que siempre es positivo.
¿Es este el lugar, hay un lugar al que vaya, al que vuele cuando quiera alejarse y pensar profundamente? Ashwath Nagaraj: Probablemente eso esté un poco sobrevalorado. [inaudible 00:33:25] Hay que pensar profundamente todos los días.
Pero sí, mi mujer y yo, viajamos bastante a menudo a...
Tenemos una casa en Bandon, Oregón, y a veces simplemente vamos allí, pasamos un fin de semana, hacemos algo de senderismo, tomamos una buena cerveza y volvemos.
Así que se trata menos de pensar profundamente, probablemente se trata un poco de dejar de pensar profundamente.
La parte de desconectar es lo que hacemos cuando salimos volando, pero eso se puede hacer de cualquier manera.
Da la casualidad de que tengo un avión, ¿y sabe qué?
No es algo en lo que dices: "Voy a ir a Chicago mañana por la mañana", y te subes a un avión y te vas.
No es ese tipo de avión. Ese es un avión profesional, yo no soy un profesional o un transporte aéreo o un piloto de ese tipo.
Y entonces eso requiere un tipo muy diferente de habilidades.
Esto es casi lo que la gente llama ahora, vuelo deportivo, que es que usted va casualmente.
Eres capaz de pasar el día, en un día de buen tiempo, en un lugar al que normalmente no habrías ido. Shashi : Es un gran lujo que darse.
Ahora, antes de terminar Ashwath, quiero tener que preguntarle esto a un CTO, ¿cuáles son algunas de las tendencias tecnológicas que le entusiasman en la próxima década, y en cuáles está planeando hincar el diente? Ashwath Nagaraj : Hablaré primero en el contexto de Aryaka porque, oye, muchas de las tendencias tecnológicas que se dan hoy en día, están tan ampliamente extendidas, que tengo que elegir algo que sea también muy relevante para nuestra conversación.
Y como he dicho antes, que uno de ellos es un LEOS.
Creo que este satélite de órbita terrestre baja, si se piensa en ello, va a cambiar, creo que la dinámica del mundo.
Verá, hoy en día, usted puede obtener grandes redes, 5G y así sucesivamente, en algunas partes del mundo.
Pero ¿qué pasa con todas esas partes del mundo donde hay un montón de gente inteligente que puede hacer un montón de cosas inteligentes, pero aún no están incluidos en toda esta economía global?
Partes de África, partes de Asia, muchas partes del mundo donde no tienen acceso.
Creo que esta tecnología LEOS les va a ofrecer la misma oportunidad de acceder, de poder ofrecer lo que pueden hacer al resto del mundo.
Así que esa es una de las grandes.
Otra gran cosa que está ocurriendo hoy en el mundo es, obviamente, algo en lo que no participamos directamente, pero es una pieza de innovación.
Una vez que tienes una gran base de clientes, sólo hay cierta cantidad de tecnología que puedes introducir en el sistema.
Pero el ritmo de desarrollo ha cambiado drásticamente debido a las metodologías que han cambiado, el apalancamiento.
El código abierto era [inaudible 00:35:56], algo de lo que la gente no hablaba hace 25 o 30 años.
Y ahora, es de lo único que habla la gente.
APIs y ser capaz de decir: "Mira, ofrezco cada pieza de trabajo que hago como un servicio a alguien más, y correspondientemente, alguien más lo hace".
Así que ahora hemos construido una especie de ecosistema que le permite construir un producto completamente nuevo o un sistema en muy poco tiempo.
Esa parte del desarrollo se ha acelerado probablemente en un factor de 100 en los últimos 10, 15 años.
Y esa es un área en la que tenemos que empezar a participar mucho más...
Necesitamos participar mucho más en ella, incluso como Aryaka porque cambia...
Es una enorme cantidad de apalancamiento que puedes conseguir a escala muy rápidamente. Shashi: Bueno, Ashwith, creo que todos vamos a estar muy entusiasmados con eso.
Y tengo que decirle que este es probablemente el podcast más largo que hemos grabado en esta serie. Ashwath Nagaraj : Estás diciendo que hablo demasiado. Shashi : Pero me ha parecido muy perspicaz, y aunque le conozco, en realidad hoy he aprendido más cosas sobre usted, lo cual es muy interesante.
Y estoy seguro de que nuestros oyentes se divertirán y aprenderán mucho con ello. Así que gracias Ashwath, por venir a bordo y espero que haya disfrutado de la conversación también. Ashwath Nagaraj: Sí.
Gracias Shashi. Shashi : Ese fue Ashwath Nagaraj, CTO y cofundador de Aryaka.
Y con esto, este podcast es un wrap.
Gracias. Nota: Es posible que las transcripciones de los podcasts no sean totalmente exactas.
Por favor, disculpe cualquier problema gramatical u ortográfico.
