Shashi: Hola, y bienvenidos a esta nueva edición del podcast Dreamers & Doers de Aryaka Networks.
Invitamos a líderes de opinión de todo el mundo para mantener conversaciones francas y perspicaces.
En el episodio de hoy, hablaremos con Nikhil Sud, director de información de Boyd Corporation, una joven empresa industrial de más de 90 años que es líder mundial en soluciones avanzadas que enfrían, sellan y protegen otras tecnologías disruptivas.
Centradas en el éxito de sus clientes, sus tecnologías han ayudado en diversas tareas como la exploración espacial segura, a la atención médica y el transporte, a los coches autoconducidos y a la cirugía cerebral, por nombrar algunas.
Nikhil, bienvenido y gracias por acompañarnos.
Gracias por ser cliente de Aryaka. Nikhil Sud: Hey Shashi, muchas gracias por la oportunidad, y realmente espero con interés esta conversación. Shashi: Bueno, empecemos.
Acabo de enumerar algunas cosas interesantes que hace Boyd Corporation, y ser CIO allí debe ser muy divertido.
¿Cómo describiría su papel?
Y tal vez hable también de la empresa con sus propias palabras, Nikhil. Nikhil Sud : Sí, claro.
Sí, es muy divertido.
Pero como usted ha mencionado, Boyd es una empresa de más de 90 años, y estamos en un momento de crecimiento asombroso realmente, tanto orgánicamente como por adquisición estratégica.
Yo diría que usted ha cubierto algunas de las cosas geniales que hacemos, pero lo que realmente hay que sacar de aquí es que estamos firmemente arraigados en algunas de las mayores megatendencias mundiales del momento.
Y somos proveedores críticos en sectores como la inmovilidad, los semiconductores, los dispositivos médicos y los wearables, la energía verde, etc./ lo que usted quiera.
Así que, realmente somos hoy, un líder en tecnología industrial, y el futuro es muy emocionante aquí.
Mi papel como CIO, como usted ha preguntado, es realmente habilitar todas las partes y piezas de esta empresa, tanto desde el punto de vista de la Boyd heredada como desde el punto de vista de la empresa recién adquirida, ¿cómo conseguimos que trabajen juntas, tomen decisiones empresariales sólidas en tiempo real y proporcionen la información que necesitamos para seguir funcionando y haciendo crecer la empresa?
Así que, como ha dicho, mucha diversión, mucho trabajo y nunca un día aburrido. Shashi: La vida es apasionante.
Ahora, sé que tiene dos sombreros que usa.
Uno como CIO, y también tiene la responsabilidad añadida de alguien que supervisa mucha de esta integración y estandarización de procesos empresariales.
¿Cómo funciona eso?
Particularmente cuando se mira a las adquisiciones de las que ha hablado, y veo que Boyd está en el lugar de las adquisiciones.
Y en ese caso, ¿cómo se equilibran estos papeles y se consigue que todo sea un éxito al final del día? Nikhil Sud : Es una gran pregunta.
Y creo que usted está preguntando dos cosas distintas aquí.
Una es desde el punto de vista de la adquisición, y luego la otra es ¿cómo llevo los dos sombreros?
¿Correcto?
Permítame abordar primero la parte de los dos sombreros.
Escuche, siempre va a haber una TI fundacional de la que hay que ocuparse en cualquier empresa.
Se trata simplemente de cómo mantener los bits y bytes fluyendo de forma eficiente y tan segura como sea posible.
Eso es un hecho, son apuestas sobre la mesa para cualquier empresa en este momento. Pero aparte de eso, cualquier inversión que se haga en tecnología de la información, ya sea en tiempo, dinero o recursos, debemos considerarla realmente desde el punto de vista del impacto en los procesos empresariales.
Una vez que eso se incorpora al ADN de la organización, los dos caminos convergen.
Así que en realidad no son dos sombreros.
Se convierte en un solo sombrero si se mira de la manera correcta.
Desde el punto de vista de la adquisición, la segunda pregunta que ha hecho, es que estamos en una vía rápida de adquisición, ¿verdad?
Estamos haciendo casi un trimestre, y seguiremos haciéndolo allí donde tenga sentido estratégico para nosotros.
Así que luego está la segunda pieza, que es cómo conseguimos que estas empresas empiecen a trabajar juntas.
Y eso realmente, podemos entrar en un poco más de detalle si lo desea, pero realmente es una cuestión de un enfoque, un libro de jugadas, y hacer que sea más una ciencia que un arte.
Cuando intentas hacer adquisiciones puntuales, acabas gastando mucho tiempo, dinero y esfuerzo, y probablemente desperdicies muchos de esos recursos en cosas que pueden no ser críticas para la empresa en su conjunto. Shashi: Nikhil mire, yo he hecho mi parte de adquisiciones en el pasado.
Hicimos nuestra primera adquisición desde la perspectiva de Aryaka a principios de este año, cuando trajimos una empresa llamada Secucloud con sede en Alemania.
Y puedo decirles que hubo bastantes idas y venidas al intentar hacerlo.
Ahora, Boyd está a un ritmo de una adquisición cada mes más o menos, y sólo puedo imaginar el tipo de proceso y estructura que ustedes han reunido para hacer que eso suceda.
Esta velocidad, suponiendo que se haga pública o que aumente aún más, ¿cómo están construyendo realmente sus sistemas de TI para este tipo de cambio, y este tipo de escala?
¿Y aún así mantener todo cuerdo? Nikhil Sud: Esa es una gran pregunta, Shashi.
Y la última parte que has dicho: "Manteniendo todo cuerdo".
Eso es algo que en realidad evaluamos caso por caso.
Así que cuando adquirimos una empresa, cuando hacemos una diligencia previa y luego una diligencia posterior al cierre, realmente tenemos que tomar algunas decisiones.
Y hay algunas cosas fundamentales como la infraestructura y la consolidación financiera.
Esos son un hecho.
Tenemos un libro de jugadas para eso, y en un plazo de 60 a 90 días, tenemos eso completado, y son parte de Boyd.
Desde el punto de vista de las operaciones diarias, su correo electrónico es el mismo, sus redes son las mismas, pueden acceder a los sistemas arriba y abajo.
Así que eso está hecho.
Sus números financieros fluyen, ruedan hacia nuestros números.
Esa parte la terminamos en los dos o tres primeros meses tras la adquisición.
Cuando se trata de sistemas empresariales, específicamente en torno a ERP, que es el torrente sanguíneo de nuestra empresa porque estamos en un entorno de fabricación, eso es realmente más una decisión caso por caso.
Tenemos algunos sistemas ERP estándar que apoyamos en Boyd, pero entonces lo miramos mejor como parte de nuestra diligencia.
¿Tiene sentido convertir la empresa adquirida a nuestro sistema, o tiene sentido dejar que sigan funcionando con el suyo?
Son lo suficientemente seguros y estables, tienen soporte, y luego consolidamos más a nivel de datos. Tenemos estos almacenes de datos globales y lagos de datos, y realmente podemos proporcionar mucha de la misma información e incluso realizar gran parte del proceso empresarial y la estandarización de datos sin tener que volver a implementar un ERP u otros sistemas empresariales importantes allí.
Así que realmente lo estamos estudiando caso por caso.
En cuanto a lo que nos depara el futuro, no sabemos lo que va a pasar en el futuro.
Pero nuestro objetivo aquí, y mi objetivo específico es establecer todos los bloques de construcción que no importa qué dirección esta empresa va, que estamos listos para eso.
Cuando haya un plan estratégico real, elaboraremos un plan táctico para satisfacer esas necesidades.
Pero mientras tanto, asegurémonos de que nuestros bloques de construcción fundacionales están en su sitio para que, sea cual sea la dirección que decida tomar la empresa, estemos preparados para ello. Shashi: A mí me parece que ustedes han tomado algo que es increíblemente complejo, que son sistemas y procesos informáticos dispares, y de alguna manera han descubierto esa fórmula mágica para hacer que todos encajen.
¿Hay que tener en cuenta también un cambio cultural, porque la gente está acostumbrada a hacer las cosas de una determinada manera, o es una segunda naturaleza en un escenario posterior a una adquisición? Nikhil Sud : No, tiene toda la razón.
Cuando pasas por la adquisición de varias empresas culturalmente, y la gente lo interioriza, es muy difícil conseguir que la gente cambie de la mentalidad de trabajar para la empresa XYZ, a la empresa Boyd.
Eso empieza incluso con las direcciones de correo electrónico.
Siempre hay un poco de resistencia.
"Bueno, llevo 20 años utilizando esta dirección de correo electrónico. Todos mis clientes y proveedores están muy familiarizados con ella. ¿Por qué debería cambiar a una dirección de correo electrónico de Boyd Corp?".
Y el reto realmente es ¿cómo renombrar nuestra empresa?
¿Cómo renombrar no sólo nuestra empresa, sino todas las empresas adquiridas para que sean esa única Boyd.
Y ese es el plan que en realidad hemos empezado a ejecutar hace poco, que es que los clientes nos conocen por nuestros nombres antiguos, los proveedores nos conocen por nombres antiguos.
¿Cómo cambiamos eso para ser simplemente Boyd, y ser conocidos en el mercado como Boyd?
Cuando se trata de la cultura de los empleados y de los procesos de pensamiento de los empleados, creo que ahí es donde empieza todo.
Empieza por la señalización, empieza por quién firma mis nóminas, empieza por cuál es mi dirección de correo electrónico, empieza por ¿cómo me llaman los clientes cuando llaman?
¿Preguntan por Boyd, o preguntan por cualquiera que fuera el nombre anterior de mi empresa?
De nuevo, si establece toda esta marca y esta filosofía en torno a todo este proceso de cambio de marca, los procesos de pensamiento y el cambio cultural se producen gradualmente, pero se producen de forma automática. Shashi: Sí, ha mencionado algo sobre el correo electrónico, que me ha hecho pensar, lo asociamos tanto con nuestra identidad a veces que puedo imaginar por qué hay una resistencia al cambio.
Cuando me he movido entre organizaciones, hay ciertos correos electrónicos que he querido, y siempre me frustraba que los cogiera otra persona.
Así que me identifico totalmente con lo que está diciendo, y en cierto modo quizá sea entrar en el territorio del marketing y la creación de marcas, y ¿cómo conseguir que alguien tenga el mismo sentido de identidad y pasión?
Pero enhorabuena a usted y a Boyd Corporation.
Parece que han descifrado el código de muchas de estas cosas, que son difíciles de hacer.
Quiero cambiar un poco de marcha, Nikhil. No quiero hablarles de la pandemia.
Creo que ustedes la han sorteado con tanto éxito como muchas otras empresas, pero quiero tocar este tema de la cadena de suministro.
En todas las agencias de noticias, portales de noticias a los que acudimos, vemos barcos varados, camiones atascados, escasez de chips, muchas de estas cosas que son subproducto de la pandemia, en cierto sentido.
Y las empresas con las que usted trata, imagino que tienen cierta dependencia de todos los problemas de la cadena de suministro.
Así que, ¿cómo ha navegado por eso, y cuál cree que va a ser el impacto en el entorno empresarial?
No sólo para Boyd, sino para las industrias en general si esto continúa así. Nikhil Sud : Si tuviera la respuesta a eso, estaríamos teniendo esta conversación en una playa en algún lugar, ¿verdad Shashi?
Pero, por desgracia, ese es el mundo en el que estamos hoy.
Todo el mundo en el sector manufacturero, o prácticamente en cualquier sector, sólo una confluencia de escasez de materiales, inflación de fletes, escasez de mano de obra.
Simplemente están presionando las líneas de fondo de todo el mundo.
Es un mundo loco, loco en el que vivimos hoy en día, pero también es una oportunidad, si se sabe manejar bien.
No creo que haya nadie ahí fuera que pueda decir que no se ha visto afectado en absoluto por esto, pero hay formas de mitigar el impacto de estos factores.
Tenemos un equipo en marcha para, efectivamente, ¿cómo reducimos, minimizamos el impacto de la cuenta de resultados de Boyd, y las necesidades de nuestros clientes en estas condiciones inflacionistas?
Y puedo decirle esto, que hemos hecho un montón de minería de datos, un montón de buenas habilidades de negociación a la antigua, y en realidad hemos logrado mantenerlo al mínimo.
Hasta el punto de que no es un asesino.
Sigue teniendo un pequeño impacto, pero no es un asesino para nuestros planes y nuestro rendimiento.
Y esto no acaba aquí.
¿Quién sabe cómo será el futuro?
Así que parte de ello es hacer esa extracción de datos una vez, pero convertirla en un proceso repetible.
Así que si tuviéramos que ir a ver cómo son mis datos de compras, cómo son mis datos de precios, que tengamos estas herramientas a disposición de nuestros clientes internos para que puedan ir y utilizar sus habilidades y utilizar sus relaciones para hacer esto.
Puedo decir con orgullo que a pesar de toda esta escasez, ya sea de virutas y de barcos retenidos en lugares, y de camiones cancelados, no hemos tenido ni una sola situación de cliente tumbado hasta ahora en los seis meses que llevamos con esto.
Ese es siempre nuestro principal objetivo.
¿Cómo podemos seguir prestando servicio a nuestros clientes y no afectarles?
Si te ocupas de eso, todo lo demás fluye.
Así que para responder a su pregunta, nadie ha descifrado el código en esto.
Pero a través de un trabajo realmente bueno y duro y utilizando los datos como respaldo de todas las acciones que tomamos, hemos tenido bastante éxito en minimizarlo. Shashi: Eso es notable.
Y una de estas empresas de contratación me dijo que los puestos de trabajo más demandados hoy en día giran en torno a los oficiales de adquisiciones.
Parece que ciertamente la demanda de oficiales de adquisiciones se ha disparado, especialmente aquellos que pueden manejar algunos de estos problemas con la escasez de chips y cosas por el estilo. Nikhil Sud : Sí, sí.
Y no es ninguna sorpresa, porque se trata de disponibilidad y también de precios. Y uno va hacia abajo, el otro hacia arriba, y este es el momento en que te das cuenta: "Debería tener un gestor de compras para gestionar esto". Shashi: Y las relaciones importan. Nikhil Sud : Sí. Shashi: Eso se vuelve muy importante ahora.
Oye, hablando de clientes Nikhil, si echamos un vistazo a tu página web, tienes varias empresas blue chip como parte de tu cartera de clientes.
También eres proveedor del Departamento de Defensa, y esencialmente tienes sedes en todo el mundo.
Entonces, ¿cómo miran su propia infraestructura, cómo miran la seguridad o los requisitos reglamentarios cuando prestan servicio a clientes de todo el mundo?
¿Existe alguna metodología que ustedes apliquen también para algo así? Nikhil Sud : Sí.
Esa es otra, diría yo, gran pregunta.
Pero es otro punto de acción para casi todas las empresas.
Mire, la ciberseguridad en general es un gran punto de la agenda en el mundo actual de casi todas las empresas.
Y esas necesidades se agravan aún más por los requisitos específicos de los clientes y cómo quieren que trates sus datos de forma especial, aparte de todos los demás.
Y eso incluye al Departamento de Defensa y a algunos de nuestros otros clientes blue chip.
Pero usted ya ha hablado de ello.
Tenemos que establecer estos muros de datos entre los conjuntos de datos, basándonos en los requisitos de los clientes, las geografías y toda una serie de otros factores.
Pero en lo que respecta específicamente a las empresas gubernamentales o del Departamento de Defensa y sus datos, en realidad lo veo de forma un poco diferente.
El gobierno realmente tiene marcos bastante bien definidos que una empresa que hace negocios con ellos necesita implementar, y nosotros hemos implementado.
Las directrices de seguridad que establecen en realidad se están mejorando aún más con su reciente programa CMMC, en el que todos los proveedores del Departamento de Defensa están en proceso de obtener la certificación.
Así que es mucho trabajo, no me malinterprete, pero al menos se sabe cómo es el final.
Empiezas con un objetivo definido y puedes trabajar para conseguirlo.
Pero al igual que cualquier otra empresa, la ciberseguridad es una de las cosas más importantes en la mente de cualquiera en estos días. Shashi: ¿Y tiene que pensar en la seguridad o incluso en las redes de forma diferente como resultado de todas estas cosas? Nikhil Sud : No, absolutamente.
Absolutamente.
Y descarado enchufe aquí para Aryaka.
En realidad cambiamos toda nuestra red, nuestra red global, con eso en mente.
Cómo podemos hacerla más segura, más fiable, y ser capaces de satisfacer las necesidades de nuestros clientes, específicamente el Departamento de Defensa aquí. Shashi: Me alegra mucho oír eso.
Y tenemos el privilegio de tenerte como cliente, Nikhil.
Y Boyd es un innovador, y realmente nos sentimos honrados de asociarnos con tales innovadores.
Quiero, de nuevo, cambiar un poco de marcha y pasar de la empresa y las tecnologías a Nikhil Sud como persona, como líder.
¿Es posible que comparta su trayectoria profesional en términos de cómo se convirtió en CIO, y cuál es su filosofía de liderazgo?
Sé que en una de las conversaciones anteriores que mantuvimos, usted habló de este concepto de liderazgo de servicio, que creo que es un concepto muy profundo.
¿Cómo explica algunos de ellos a nuestros oyentes? Nikhil Sud : De acuerdo. Sí, sin duda podemos hablar de eso.
Y desde un punto de vista de trayectoria profesional, he estado en este negocio durante más de 30 años, subí por los rangos técnicos, en realidad cambié a ERPs, lo que me permitió entender el lado de los procesos de negocio de las cosas.
Así que realmente me armó bien tanto para la tecnología, como para el lado de los procesos empresariales de la ecuación.
Y mi trayectoria profesional despegó realmente a partir de ahí.
Porque al final del día, y esto es muy cliché, pero los líderes de TI más exitosos son los que son vistos como líderes de negocios en primer lugar, y tecnólogos en segundo lugar.
Todavía tienes que tener la parte tecnológica, pero no deberías ser visto o pensado sólo como la persona de tecnología.
Así es como ha progresado mi carrera.
Y mirando hacia atrás, diría que tomé algunas decisiones acertadas en algunos de los momentos adecuados.
Háblenos del estilo de liderazgo.
Sí, ha mencionado el liderazgo de servicio.
Hay muchas palabras de moda por ahí sobre estilos de liderazgo, pero creo que, a la hora de la verdad, cada líder tiene su propia combinación única de valores y filosofía a la hora de dirigir a sus equipos.
Mi propio enfoque, como usted ha mencionado, es que mi función principal es garantizar que mi equipo tenga las mayores posibilidades de éxito en lo que hace.
Esto significa que tengo que dirigir al equipo trabajando realmente para el equipo.
Facilitándoles el trabajo, eliminando los obstáculos que están en mi área de influencia para hacerlo y, a veces, protegiéndoles de mucho ruido no deseado.
Creo que un líder debería empezar realmente cada día con su equipo con una especie de "¿Cómo puedo ayudarte hoy?
No necesariamente con palabras, no tiene que decir las palabras, sino con acciones y en su enfoque.
Y realmente cuando lo miras, ya sea que lo llames liderazgo de servicio o lo que sea, esa ha sido mi filosofía y enfoque hasta ahora.
Que es, ¿cómo hago que mi equipo tenga más éxito?
¿Cómo les facilito su trabajo? Shashi: Como he dicho Nikhil, es un concepto muy profundo, y creo que su equipo es muy afortunado de tenerle como líder, y Boyd es ciertamente muy afortunado de tenerle como CIO al timón.
Creo que también dimos con el título del podcast cuando usted habló de la necesidad de tener esos conocimientos empresariales para tener éxito, además de ser tecnólogo.
En realidad es una visión muy valiosa, y algo que no se percibe fácilmente.
Que todo papel, sea cual sea, necesita tener ese contexto y relevancia empresarial.
Creo que tenemos mucha información buena aquí, Nikhil.
¿Hay algo más que quiera compartir en términos de cómo ve evolucionar el futuro, o qué le entusiasma en los próximos años? Nikhil Sud : Oh, hay muchas cosas emocionantes en el horizonte, Shashi.
Estaríamos aquí todo el día si nos pusiéramos a hablar de ello.
Pero realmente para Boyd, estoy entusiasmado con el camino que estamos recorriendo.
Es un alto crecimiento, en un mercado de alto impacto, a nivel mundial.
No es en una región o una geografía, es en todo el mundo.
Y formar parte de nuestro equipo de liderazgo en esta emocionante fase de la empresa es algo que me entusiasma y me hace levantarme cada mañana. Como he dicho antes, el futuro es superemocionante y va a ser un viaje divertido. Shashi: Y con esas famosas palabras, terminemos este podcast.
Nikhil, ha sido un placer ser su anfitrión.
Gracias por dedicarnos su tiempo y compartir algunas ideas con nosotros.
Amigos, ese era Nikhil Sud, el CIO de Boyd Corporation, que compartió sus ideas sobre el panorama tecnológico, la cadena de suministro.
También, sus conceptos en torno al liderazgo de servicio.
Nikhil, gracias de nuevo.
He disfrutado mucho de la conversación y me encantaría volver a contar con usted en otra ocasión, y que el futuro sea tan brillante como usted lo pinta. Nikhil Sud : De acuerdo, Shashi.
Gracias por [inaudible 00:20:02].
Disfruté absolutamente de la conversación y estoy deseando volver a hacerlo. Shashi : Gracias de nuevo, Nikhil. Nikhil Sud : Muy bien, gracias. Nota: Es posible que las transcripciones de los podcasts no sean totalmente exactas.
Por favor, disculpe cualquier problema gramatical u ortográfico.
