Für das Schlimmste planen, für das Beste hoffen

Shashi: Willkommen zu dieser neuen Ausgabe des Dreamers and Doers Podcast von Aryaka Networks, in der wir Vordenker aus der ganzen Welt zu offenen und aufschlussreichen Gesprächen einladen.
In der heutigen Folge sprechen wir mit dem Chief Technology Officer eines innovativen Transport- und Logistikdienstleisters, der sich auf die Beförderung von Fracht in fast alle Teile der Welt und alle Branchen spezialisiert hat.
Das Unternehmen gibt es bereits seit über 50 Jahren.
Ich spreche von dem in Pennsylvania ansässigen Unternehmen Pilot Freight Services.
Ich freue mich sehr, Mark Baker, den CTO, begrüßen zu dürfen.
Mark, danke, dass Sie bei uns sind. Mark Baker: Vielen Dank, Shashi.
Es ist mir ein Vergnügen und ich freue mich auf das heutige Gespräch. Shashi: Lassen Sie uns damit beginnen, dass Sie vielleicht beschreiben, was Pilot Freight Services macht und welche Rolle Sie im Unternehmen spielen. Mark Baker: Ja, ich bin der Chief Technology Officer.
Pilot Freight ist ein führender Asset-Lite 3PL-Anbieter, der sich auf End-to-End-Transportlösungen in der ganzen Welt spezialisiert hat.
Unser Hauptaugenmerk liegt auf dem Inlandsverkehr in den USA.
Außerdem konzentrieren wir uns auf zwei Bereiche: B2B und B2C.
In unserem B2C-Markt sind wir der zweitgrößte Anbieter von schweren, sperrigen Gütern für Unternehmen in den USA. Wir arbeiten viel mit Amazon Walmart, Unternehmen wie Purple Mattress, Bed Bath & Beyond zusammen.
Wenn Sie zum Beispiel eine Matratze von Purple gekauft haben, sind wir höchstwahrscheinlich der Spediteur, der diese bringt und auch Ihre alte Matratze mitnimmt.
Das sind einige der einzigartigen Stücke.
Wir befassen uns auch mit der vollen und der letzten Meile.
Die volle Meile bedeutet, dass wir den gesamten Weg vom Hersteller bis zum Verbraucher abwickeln.
Die letzte Meile ist die Strecke vom Vertriebszentrum bis zum Verbraucher zu Hause.
Wir verfügen über etwa 75 Einrichtungen in den USA.
Wir sind in der Lage, buchstäblich jede Postleitzahl des Landes zu beliefern und können so eine Vielzahl von Dienstleistungen anbieten.
In meiner Funktion als Chief Technology Officer kümmere ich mich um die Informationen, die Abläufe und die Technologie, die notwendig sind, um die Fracht von A nach B zu befördern, sowie um alle Informationen und Datenpunkte, die wir in Echtzeit an die Verbraucher und auch an die Kunden weitergeben müssen. Shashi: All dies scheint einfach zu sein, aber wir wissen, dass es das nicht ist.
Ich weiß, dass die Fracht- und Logistikbranche eher traditionell ist, aber wenn wir Ihre Website durchforsten, sehen wir, dass sie eine technologieorientierte Kultur hat.
Was bedeutet das im Zusammenhang mit Pilot Freight und könnten Sie allgemein über den Stand der Technologie in der Fracht- und Logistikbranche und deren Entwicklung sprechen? Mark Baker: Ja, viele Menschen haben mit Unternehmen zu tun, die sie für technologisch fortschrittlich halten. Das sind natürlich die UPS- und FedEx-Unternehmen der Welt, die über eine ausgefeilte Sendungsverfolgung verfügen und mit Unternehmen wie Amazon zu tun haben, die eine umfangreiche Echtzeit-Verfolgung anbieten.
In Wirklichkeit gibt es in der gesamten Branche, in der dies überall auf der Welt geschieht, einige sehr, sehr alte Unternehmen, eine Menge alter Ausrüstung, alte Programme, Dinge, die über Jahrzehnte hinweg verwendet wurden, um Fracht zu transportieren. Wir bewegen uns natürlich von Punkt A nach Punkt B. Das kann von Shanghai, China, nach Chicago, Illinois, oder von New York City nach Los Angeles sein.
Bei dieser Bewegung denken viele Leute nicht daran, dass es buchstäblich Hunderte von Entscheidungen gibt, die rund um die Beförderung von Fracht von A nach B getroffen werden müssen. Das Paket, das Sie bei einem Online-Händler bestellen, muss transportiert werden, und es muss entschieden werden, welche Route es nehmen soll, wie hoch die Kosten sein werden. All diese Dinge werden heute fast in Echtzeit berechnet, und für den Transportlogistikanbieter bedeutet das, dass er in der Lage sein muss, die entsprechenden Technologielösungen anzubieten, um an diesem stark wachsenden E-Commerce-Markt teilzuhaben, aber auch im Business-to-Business-Geschäft, weil wir mit Dingen wie Pünktlichkeit zu tun haben.
Sie müssen über Ihre Technologie nachdenken, und zwar nicht nur über das, was Sie heute tun, sondern auch darüber, wie Sie diese Dienste anbieten können.
Wie kann ich die Dienste verbessern und wie bringe ich dem Verbraucher einen Mehrwert, sowohl auf Unternehmens- als auch auf Verbraucherebene?
Aus diesem Grund bezeichnen wir uns selbst als zukunftsorientiertes Technologieunternehmen, denn es geht darum, wie wir Informationen zusammen mit der physischen Fracht zu jemandem nach Hause oder zu einem anderen Unternehmen transportieren. Shashi: Mark, als Verbraucher bin ich unglaublich dankbar für die Transport- und Logistikbranche und genieße wirklich die Vorteile, insbesondere während der Pandemie, als wir zu Hause saßen und die Waren per Mausklick geliefert bekamen.
Wenn ich es aus Ihrer Perspektive betrachte: Während viele von uns von zu Hause aus arbeiten konnten, wurden Sie von der Regierung in den Vereinigten Staaten - und ich bin mir ziemlich sicher von Regierungen auf der ganzen Welt - als unverzichtbare Dienstleistung eingestuft.
Ich kann mir vorstellen, dass Sie sich als essentieller Dienstleister schneller als die meisten anderen Branchen anpassen mussten, während Sie selbst mit dieser Pandemie auf menschlicher Ebene zu kämpfen hatten.
Sie haben einige große Kunden erwähnt, AWS und Walmart und andere, die als essentielle Dienstleistungsbranchen gelten und von Ihnen abhängig sind.
Ich denke, der große Auslöser ist die Frage, wie Sie mit dieser plötzlichen Notwendigkeit, sich zu verändern, umgegangen sind.
Könnten Sie über diese Erfahrung aus der Sicht eines Piloten sprechen und darüber, wie Sie die Situation auch für Ihre Kunden gemeistert haben? Mark Baker: Ja.
Man spricht von Visionen, man spricht davon, ob man ein Visionär ist, man spricht davon, worüber man nachdenkt, und eines der Dinge, die ich in meiner besonderen Rolle, insbesondere als CTO, zusammen mit unserem CEO betrachte, ist, dass Pilot immer darüber nachdenken muss, was wir in der Zukunft tun werden.
Wie werden wir uns vorbereiten?
Das alte Axiom "Auf das Schlimmste gefasst sein und auf das Beste hoffen" ist etwas, das es in der Welt der Technologie schon sehr lange gibt, Disaster Recovery und ähnliche Begriffe, die man immer wieder hört und die oft nicht wirklich getestet werden, bis eine Krise eintritt.
Bei Ereignissen wie 911 gab es viele Unternehmen, die heute nicht mehr existieren, weil sie auf ein solches katastrophales Ereignis nicht vorbereitet waren.
Das Gleiche gilt heute für Unternehmen, die infolge der Pandemie nicht mehr existieren, weil sie nicht wussten, wie sie mit so etwas umgehen sollten.
Pilot leistet meiner Meinung nach wirklich gute Arbeit, wenn es darum geht, ständig an die Zukunft zu denken oder zu überlegen, wie wir uns positionieren können. Als ich in das Unternehmen eintrat, musste ich unter anderem darüber nachdenken, was Pilot im Falle einer Katastrophe tun würde. Dabei geht es nicht nur um eine Katastrophe im herkömmlichen Sinne, bei der man an Hurrikane oder Überschwemmungen oder solche Dinge denkt, die das Rechenzentrum beeinträchtigen könnten, sondern auch darum, was der Begriff "Business Continuity" wirklich bedeutet, wenn wir ihn verwenden.
Wie stellen wir sicher, dass wir unsere Geschäfte in jeder Art von Krise weiterführen können?
Nun, die Pandemie war eine, die die Dynamik wirklich verändert hat.
Pilot musste sich innerhalb von Stunden oder Tagen umstellen, und zwar zunächst einmal auf Fernarbeitskräfte, die ihre Arbeit erledigen konnten.
Das war möglich, weil wir in den letzten Jahren den Grundstein für die vollständige Umstellung auf die Cloud gelegt hatten.
Zweitens waren wir in der Lage, durch Partnerschaften mit Unternehmen wie Aryaka die Art von Netzwerken bereitzustellen, die es uns ermöglichte, sehr, sehr flexibel zu sein und auf unsere Kunden zu reagieren.
Als dies dann der Fall war, stellten wir fest, dass wir es plötzlich mit einem exponentiellen Wachstum zu tun hatten, wie Sie sagten, während der Pandemie, als viele Menschen plötzlich erkannten, dass sie nirgendwo hingehen würden.
Anstatt in ein Geschäft zu gehen, bestellten sie online.
Ein Vorteil in gewissem Sinne [unintelligible 00:08:16] war, dass wir ein enormes Wachstum in unserem B2C-E-Commerce-Bereich erlebten. Das war etwas, an das wir uns sehr schnell anpassen mussten, und das war wirklich das Ergebnis der Systeme, die wir hatten, die wir skalierbar hielten, die wir so hielten, dass wir den einzigartigen Anforderungen gerecht werden konnten und dann auch auf das Volumen, das zu steigen begann, reagieren konnten.
Wie bei vielen anderen Unternehmen gab es auch bei uns eine echte Herausforderung in diesem Bereich.
Wir sagen gerne, dass alle perfekt waren, aber in Wirklichkeit ging es nur um die Kapazität.
Plötzlich mussten Menschen, die es gewohnt waren, Dinge am nächsten Tag oder über Nacht zu erhalten, manchmal etwas warten. Aber insgesamt denke ich, dass Pilot hervorragend darauf reagiert hat.
Ich muss das IT-Team loben, aber auch das Unternehmen als Ganzes, von der Führungsebene bis hin zu den Leuten, die an den Docks arbeiten und die Lastwagen beladen, dass sie schnell reagiert haben.
Sie waren sich auch darüber im Klaren, dass sie sich in dieser Zeit selbst einem Risiko aussetzten, da sie potenziell gefährdet waren.
Wir haben uns sehr gut auf die Protokolle eingestellt und hatten nur sehr, sehr wenige Vorfälle, bei denen wir exponiert waren.
Wir haben Vorsichtsmaßnahmen bei unseren Kunden getroffen, wir haben unser Serviceangebot geändert, indem wir die Lieferung nach Hause angeboten haben, wir mussten uns schnell umstellen und anpassen.
Um auf den Begriff zurückzukommen, den Sie vorhin erwähnten, geht es nicht nur um die Technologie, sondern auch um die Logistik: Wir mussten wendig sein, wir mussten optimieren und wir mussten wirklich auf den sich verändernden Markt reagieren. Shashi: Das ist wirklich faszinierend, Mark.
Ich bin Unternehmen wie Ihnen sehr dankbar, dass Sie sozusagen an vorderster Front dafür gesorgt haben, dass die ganze Maschinerie nicht zum Stillstand gekommen ist, und dass Menschen wie Sie mit Ihren Teams am Ruder die Dinge am Laufen gehalten und ein Gefühl der Normalität vermittelt haben, was sehr wichtig ist, um zur Normalität zurückzukehren.
Apropos Transformation: Sie haben erwähnt, dass dies eine Art katastrophales Ereignis war, das nicht viele Menschen vorhersehen konnten. Einige andere Dinge, die sich aus dem linken Feld ergeben, sind Fusionen und Übernahmen.
Sie können entweder ein Erwerber oder ein Übernehmer sein. Ich weiß, dass Pilot vor kurzem DSI Logistics übernommen hat.
Ich lese immer wieder von anderen Übernahmen, die das Unternehmen von Zeit zu Zeit tätigt.
Vor allem jetzt, da die Transport- und Logistikbranche ein heißer Markt geworden ist, denke ich, dass sich dies fortsetzen wird.
Wie gehen Sie als CTO mit dieser Transformation um, wenn Sie Technologiepakete von unterschiedlichen Unternehmen so zusammenführen müssen, dass sie sowohl für den Erwerber als auch für das übernommene Unternehmen weniger störend sind? Mark Baker: Nun, das ist auch immer eine Herausforderung.
Es ist einfach zu kaufen, aber es ist eine andere Sache, zu fusionieren.
Folglich müssen Sie sich wirklich so positionieren, dass Sie, wenn Sie so wollen, in diesem bestimmten Bereich wendig sind.
Ein Teil davon ist die Frage, wie Sie nicht nur die IT-Systeme konsolidieren, die in einigen Fällen bei diesen Übernahmen sehr unterschiedlich sind, sondern auch die Mitarbeiter mit einbeziehen und sicherstellen, dass sie in der Lage sind, sich als Pilot-Mitarbeiter zu erkennen zu geben.
Im Falle von DSI hingegen waren sie bereits seit einigen Jahren bei DSI beschäftigt.
Eines der Dinge, die Pilot meiner Meinung nach bei seinen Akquisitionsstrategien gut gemacht hat, ist, dass es von Anfang an mit einer Eins an die Sache herangegangen ist: Wir haben unsere potenziellen Ziele, die wir übernehmen wollen, ausgiebig getestet und bewertet.
Pilot war ursprünglich eine Art Franchisenehmer-Franchisegeber-Modell, ist aber inzwischen so weit gewachsen, dass es die meisten unserer Franchiseunternehmen direkt am Rande des Marktes übernommen hat.
Wir sind jetzt wirklich ein einziges Unternehmen, aber bei den Akquisitionen von Drittanbietern wie DSI und Manna Freight haben wir uns auf die Bereiche konzentriert, in denen wir das Gefühl hatten, dass das Wachstum dort stattfinden würde.
DSI im Fall der letzten Meile ist wiederum eine Reaktion auf das Wachstum, das wir gesehen haben, und die Verschiebung der Muster, die wir gesehen haben, weil es nicht nur dort ist, wo die Leute gewohnt waren, online zu bestellen.
Eine weitere Dynamik, mit der wir zu tun haben, ist, dass wir mit Kunden wie Lowe's und anderen Baumärkten zusammenarbeiten und dass die Leute in ein Geschäft gehen und etwas kaufen.
Das kann ein Gerät sein, es kann Material sein.
Es könnte etwas in dieser Art sein.
Pilot hat sich so positioniert, dass es nicht nur von einem Vertriebszentrum aus operieren kann, um etwas zu Ihnen nach Hause zu bringen.
In einigen Fällen ist Pilot sogar in das eigentliche Einzelhandelsgeschäft integriert.
Wenn Sie etwas bestellen oder wenn Sie etwas kaufen möchten und nicht die Mittel haben, es nach Hause zu bringen, ist Pilot in der Lage, darauf zu reagieren und das Material oder die Lieferung tatsächlich zu transportieren und nach Hause zu liefern.
All das gehört dazu. Wie können Sie also etwas erwerben und wie können Sie das in die Tat umsetzen?
Zunächst einmal müssen Sie aus meiner Sicht die Technologie vereinheitlichen und dafür sorgen, dass Sie das Material transportieren können.
Letzten Endes sind es wirklich Informationen.
Diese Informationen sind vielleicht nur in einem anderen System eingeschlossen.
Sie haben einen anderen Weg. Eine Sache, auf die sich Pilot konzentriert hat, ist die Positionierung, um Daten wirklich schnell zusammenzubringen, unsere Fähigkeit zu analysieren, unsere Fähigkeit, Daten zu betrachten und dann diese Entscheidungen zu treffen, während wir akquirieren, und dieses Unternehmen, um sicherzustellen, dass wir seine Kunden, seine Mitarbeiter und seine Aktionäre nicht stören, und dann sicherzustellen, dass wir sie auf diese Weise zusammenbringen.
Wir haben das mit einer Vielzahl verschiedener Produkte und Dienstleistungen getan, aber da wir in der Cloud arbeiten, konnten wir Pilot nutzen.
Wir haben nicht den traditionellen Ansatz gewählt, den ich bei der Anschaffung von Technologien wie einem ERP-System als typisch bezeichnen würde.
Wir haben eher eine Best-of-Breed-Methode gewählt, d.h. wir haben die bestmöglichen Lösungen gefunden.
Dann integrieren wir diese zusammen.
Auf diese Weise konnten wir sehr flexibel auf dem Markt reagieren.
Wenn wir ein Zielunternehmen übernehmen.
Wir sind in der Lage, ihre Technologie zu übernehmen und sie zu integrieren.
In vielen Fällen nehmen wir das Beste vom Besten, führen es zusammen und integrieren es dann und erzielen damit wirklich fantastische Ergebnisse. Shashi: Es ist wie bei einem Technologiekoch: Sie brauchen die richtigen Zutaten, um am Ende des Tages den richtigen Geschmack zu bekommen. Mark Baker: Ganz genau. Shashi: Wie ich Sie kenne, Mark, waren Sie in ziemlich rasanten Unternehmen tätig, sowohl als CIO als auch als CTO. Sie haben einige dieser schnell wachsenden Unternehmen übernommen und dann auf das Gaspedal getreten, um sie weiter zu beschleunigen.
Der Trick ist wohl, schnell zu sein und gleichzeitig das Risiko zu reduzieren.
Darf ich fragen, wie Sie die Vision für diese Rollen gestalten, denn in beiden Fällen müssen Sie die Rolle eines Visionärs übernehmen?
Wie stellen Sie dann sicher, dass diese Vision nicht gefährdet wird oder das Risiko nicht erhöht wird?
Wie bewahren Sie das Kundenerlebnis in all diesen verschiedenen Rollen? Mark Baker: Nun, ich denke, es fängt damit an, dass ich, als ich meine Karriere begann, in einer Familie aufgewachsen bin.
Meinem Vater gehörte ein Transportlogistikunternehmen, und ich schwor mir, dass ich eines Tages da rauskommen würde.
Ich glaube, heute lacht er und ich bin wieder als CTO tätig, aber ich betrachte die Dinge von einem sehr einfachen Standpunkt aus und frage mich: Was macht das Unternehmen?
Dann stelle ich die einfache Frage: Es muss doch einen einfacheren Weg geben, dies zu tun.
Ich denke, ein Visionär muss zuerst das Unternehmen verstehen, für das er arbeitet, und vor allem die Menschen in einer CIO- oder CTO-Rolle müssen verstehen, dass es nicht um die Technologie geht.
Die Technologie ist lediglich ein Hilfsmittel, das es dem Unternehmen ermöglicht, seine Mission und Vision zu erfüllen.
Ein Teil der Aufgabe des CIO und des CTO besteht heute darin, in ein Unternehmen zu kommen und zu verstehen, was dieses Unternehmen tut.
Was macht diese Branche?
Was sind die einzigartigen Chancen und Herausforderungen, denen es sich stellen muss?
Wenn Sie dann anfangen, das wirklich zu verstehen und zu sagen: "Wie kann ich dieses Ding namens Technologie nutzen, um dieses Unternehmen schneller und schlanker zu machen? Wie kann ich ihm helfen, seine Einnahmen zu steigern? Wie kann ich ihm helfen, sein EBITA zu steigern und mehr Gewinn zu erwirtschaften, der sich nicht nur an seinen Kunden, sondern auch an seinen Mitarbeitern orientiert?"
Wir sprechen über Worte wie Effizienz und Produktivität. Ich glaube, dass die Leute das oft aus den Augen verlieren.
Es geht nicht nur darum, die Zahl der Mitarbeiter zu reduzieren, sondern vielleicht auch darum, sie zu verbessern.
Denken Sie an die riesigen Datenmengen, die wir als Unternehmen heute verarbeiten.
Einer der Bereiche, über den wir viel sprechen, ist die Datenqualität.
Die Frage ist, wie können wir die Qualität der Daten verbessern?
Wie können wir unseren Mitarbeitern etwas an die Hand geben, das ihnen hilft, ihre Arbeit zu verbessern und sie in die Lage versetzt, manchmal in kürzerer Zeit mehr zu tun.
Ich glaube, dass es in Bereichen wie der künstlichen Intelligenz eine große Chance gibt.
Die Leute haben manchmal ein wenig Angst vor diesem Begriff, weil sie denken, das sei ein Ersatz für mich als Mensch.
Nein, wenn man sich wirklich darauf einlässt, und hier kommt die Aufgabe von CIO und CTO ins Spiel, dann hilft man den Menschen zu verstehen, dass ich eine Technologie einbringe, die es Ihnen nicht nur ermöglicht, Ihre Arbeit effizienter zu erledigen, sondern die Ihre Fähigkeit verbessert, eine Arbeit zu erledigen, die Sie nicht erledigen können.
Das bedeutet, dass Sie dem Unternehmen in Form von Umsatzsteigerungen zugute kommen werden. Vielleicht ist es der Verkauf an jemanden, der für den Betrieb oder die Verwaltung zuständig ist, so dass er bessere Informationen liefern kann, um das Unternehmen profitabler zu machen.
Das sind die Dinge, die ich als Visionär betrachte: Sie müssen sich ständig darüber im Klaren sein, was sich in der Branche ändert.
Sie müssen sich die Dinge ansehen und sagen: "Wie könnte das in den nächsten fünf bis 10 Jahren aussehen? Wie könnte ich dieses Produkt oder diese Dienstleistung, die gerade auf dem Markt auftaucht, in dem Unternehmen, in dem ich arbeite, einsetzen und es zu einer Verbesserung machen, nicht um der Technologie oder des neuesten glänzenden Objekts willen, sondern um das Unternehmen wirklich in die Lage zu versetzen, seine Mission zu erfüllen? Was ist seine Vision? Sie wissen schon, was es erreichen will."
Wenn Sie das tun, wenn ein CIO oder CTO sich wirklich zuerst auf das Geschäft konzentriert, dann glaube ich, dass sie eine unglaublich erfolgreiche Karriere haben können, viel Spaß an dem, was sie tun, und sicherlich eine Menge erreichen.
Das bedeutet nicht, dass alles einfach ist, aber es bedeutet auch nicht, dass es nicht machbar ist, denn ich glaube wirklich, dass es nichts Unmögliches gibt, nichts, was nicht machbar ist, wenn Sie diese beiden Worte einfach aus Ihrem Wortschatz streichen. Shashi: Das ist etwas, das wir dann in einen Aufkleber umwandeln werden. [laughs] Mark, das ist wirklich gut.
Vielleicht möchten Sie ein wenig den Gang wechseln.
Sie haben die Karriere erwähnt.
Ich würde gerne ein wenig über Ihre Karriere sprechen.
Wie sind Sie zum CTO oder CIO geworden?
Ich habe erfahren, dass das jetzt Teil des Familienunternehmens ist, aber Sie sind wahrscheinlich diesen parallelen Weg gegangen, ohne das Ziel zu verfolgen.
Könnten Sie den Weg Ihrer Karriere nachzeichnen und auch sicher sein, dass Sie viele Menschen betreuen, die Sie um Rat fragen und ihn weitergeben.
Was raten Sie Menschen, die in Ihre Fußstapfen treten wollen? Mark Baker: Was mich betrifft?
Ich habe einfach den Weg eingeschlagen.
Ich hatte nicht die Absicht, in die IT- und Technologiebranche einzusteigen, ich habe einfach nach einer besseren Möglichkeit gesucht, etwas zu tun.
Früher musste ich für ein Unternehmen Rechnungen schreiben und abrechnen. Ich habe mir einfach die Frage gestellt, ob es nicht einen besseren und einfacheren Weg gibt, das zu tun.
Nun, das brachte mich auf den Weg, einen Computer zu kaufen und zu lernen, wie man ein Debitorenprogramm schreibt.
Manchmal stürzt man sich in eine Karriere, nicht weil man sie mit Absicht macht, sondern manchmal aus der Notwendigkeit heraus oder aus dem Wunsch heraus, etwas zu verbessern. Aber ich fand heraus, dass es nicht die Technologie war, die meine Aufmerksamkeit erregte, sondern die Tatsache, dass ich einen bestimmten Weg gefunden hatte, etwas zu verbessern, mit dem ein Unternehmen zu kämpfen hatte, und dass ich es nicht nur für mich selbst, sondern auch für andere Kollegen damit besser und einfacher machen konnte.
Das war es, was mich auf den richtigen Weg gebracht hat.
Die erste Regel lautet: Belügen Sie mich nie, denn ich bin der festen Überzeugung, dass Vertrauen das Einfachste auf der Welt ist, was Menschen untereinander verlieren können.
Es ist das Schwierigste, was man zurückgewinnen kann.
Kann man es denn zurückgewinnen?
Auf jeden Fall, aber die meisten Menschen sind nicht bereit, die dafür notwendige Arbeit zu leisten.
Beziehungen beruhen auf Vertrauen.
Ich denke, dass es wichtig ist, dass Menschen in ihrer Karriere, insbesondere diejenigen, die CIO oder CTO werden wollen, wirklich Vertrauen haben, denn die Führungskräfte, die Aktionäre und eine Reihe von Menschen vertrauen Ihnen nicht nur mit dem, was Sie tagtäglich tun, sondern IT-Organisationen können ein Unternehmen buchstäblich in den Ruin treiben.
Denken Sie nur an die vielen globalen Systeme, die es da draußen gibt, denken Sie an die Ransomware, denken Sie an einige der bekannten Fälle, in denen die IT-Abteilung es zugelassen hat, dass eine Ransomware in das Unternehmen eindringt.
Die Folge war, dass das Unternehmen buchstäblich nicht mehr in der Lage war, seine Geschäfte zu führen.
Sie spielt eine entscheidende Rolle und Vertrauen ist für mich ein wesentlicher Bestandteil.
Das fängt schon bei den Mitarbeitern an, die für mich arbeiten oder mit denen ich täglich zu tun habe.
Der zweite Punkt ist ziemlich einfach.
Machen Sie ein Backup, bevor Sie anfangen.
Wir sind alle Menschen, wir werden Fehler machen.
Es ist immer gut, wenn Sie von dem Punkt ausgehen können, an dem Sie sich gerade befinden oder von dem aus Sie gestartet sind, und mit einem Backup, in welcher Form auch immer, dorthin zurückkehren können, wenn Sie etwas in Angriff nehmen.
Die dritte Regel, die für mich am wichtigsten ist, ist der gegenseitige Respekt.
Ich glaube fest daran, dass niemand in einem Unternehmen oder einer Organisation wichtiger ist als ein anderer.
Meiner Meinung nach ist es besonders wichtig, dass Sie, wenn Sie eine Führungsrolle übernehmen wollen, sich an die dienende Führung erinnern.
Sie sind dazu da, den Menschen, die Sie führen, zu dienen.
Sie sind nicht dazu da, ihr Chef zu sein.
Wenn Sie da sind, um ihnen Orientierung zu geben, dann sollen Sie ihnen eine Vision davon vermitteln, worauf sie hinarbeiten müssen.
Sie sind dazu da, sie zu ermutigen. Sie müssen also damit beginnen, ob ich alle meine Mitarbeiter respektiere und ob meine Mitarbeiter sich gegenseitig respektieren.
Das heißt nicht, dass wir nicht unterschiedlicher Meinung sein können. Das bedeutet nicht, dass die Leute ihre eigene Meinung haben, und das ist auch gut so. Das ist auch gut so, denn manchmal kommen aus diesen Diskussionen die besten Ideen.
Die Anwendung dieser drei Prinzipien und Regeln in einer Organisation hat mir in meiner Karriere wirklich geholfen, das zu erreichen, was ich erreichen wollte.
Dann habe ich festgestellt, dass ich eine etwas egoistische Seite habe, wenn Sie so wollen, denn ich kann nicht gut folgen, ich bin gerne derjenige, der das Sagen hat oder die Person, die das Sagen hat, weil ich das Gefühl habe, dass das manchmal ein wenig von dem ist, was eine Führungskraft haben muss.
Sie müssen den Wunsch haben, an der Spitze zu stehen, und das bringt eine Menge Verantwortung mit sich.
Ich glaube, die Menschen können sich daran erinnern, wenn sie sich daran erinnern, dass Sie da sind, dass Sie derjenige sind, der an vorderster Front steht, dass Sie derjenige sind, der die Verantwortung für alles übernehmen muss, ganz gleich, wessen Schuld es am Ende des Tages ist, es ist Ihre Verantwortung, ein Anführer zu sein.
Führung ist für mich die wichtigste Eigenschaft, die man haben muss.
Diese drei Prinzipien sind es, die Ihnen wirklich gute Dienste leisten.
Dadurch können Sie den Menschen auf ihrem Weg helfen.
Ich liebe es, Menschen voranzubringen.
Um Ihnen eine kurze Geschichte zu erzählen: Ich habe in meiner Laufbahn für eine gemeinnützige Organisation gearbeitet und hatte eine junge Frau, die als Verwaltungsassistentin arbeitete, die in einer anderen Abteilung tätig war und ein Händchen für Programmierung hatte.
Sie hatte die Möglichkeit, für ein anderes Unternehmen zu arbeiten.
Sie hatte Angst, weil sie sich in ihrer Rolle wohl fühlte.
Ich ermutigte sie, das Unternehmen zu verlassen, und versuchte, ihr klar zu machen, welche Fähigkeiten sie hatte und wohin die Reise gehen würde.
Das war in den frühen 90er Jahren.
Folglich waren die Möglichkeiten zu dieser Zeit enorm.
Sie rief mich ein paar Jahre später an.
Sie sagte, ich solle ihn einfach anrufen und mich dafür bedanken, dass er mich ermutigt habe, das Unternehmen zu verlassen, denn dadurch sei sie in einem anderen Unternehmen zur Top-Entwicklerin geworden.
Sie hatte sogar den Titel des Vizepräsidenten für Entwicklung erlangt und verdiente weit mehr als das Geld, das sie bei der gemeinnützigen Organisation bekam, aber gleichzeitig bauen Sie die Menschen auf.
Die größte Befriedigung, die man als Führungskraft haben kann, ist es, seine Leute nach oben zu bringen, sie voranzutreiben und sie wachsen zu lassen.
Für mich ist es am aufregendsten und macht mir die meiste Freude, wenn ich sehe, wie andere Menschen Erfolg haben.
Wenn ich die Chance habe, eine Rolle in ihrer Karriere zu spielen, dann ist das großartig.
Die Menschen erinnern sich nicht an Sie, weil Sie etwas haben, sondern wegen der Beziehungen und der Dinge, die Sie für sie tun. Manchmal ist es nur ein kleiner Akt, manchmal eine große Veränderung, aber was auch immer Sie tun, denken Sie daran: Menschen sind Menschen und helfen Sie ihnen.
Indem Sie ihnen helfen, helfen Sie sich selbst. Shashi: Mark, das war so schön gesagt.
Es war für mich sehr aufschlussreich, denn wie ich schon sagte, große Macht bringt große Verantwortung mit sich, und Sie haben sich diese Verantwortung zu Herzen genommen und sie zu Ihrer eigenen gemacht.
Die drei Dinge, die Sie erwähnt haben, nämlich gegenseitiger Respekt, ein Plan und der Aufbau von Vertrauen, halte ich für sehr wichtig. Heutzutage sind wir so sehr auf Technologie fixiert, dass wir in dieser Ära der sofortigen Befriedigung das Vertrauen manchmal in den Hintergrund stellen.
Sich dieses Vertrauen zu verdienen und es zu bewahren, kann einen langen Weg bedeuten.
Das war für mich der Höhepunkt der Podcast-Sitzung.
Vielen Dank für diese wunderbare Erzählung.
Ich möchte Ihnen dafür danken, dass Sie sich die Zeit genommen haben, hier zu sein, und auch dafür, dass Sie ein Kunde von Aryaka sind.
Wir sind sehr stolz darauf, Sie zu haben und zu behalten und dafür zu sorgen, dass Sie gute Erfahrungen mit unserem Unternehmen machen.
Wir würden uns freuen, wenn Sie irgendwann wiederkommen und wir über das Thema Führung sprechen könnten, denn das ist ein Bereich, in dem Sie, wie ich weiß, hervorragend sind. Mark Baker: Shashi, ich weiß das wirklich zu schätzen.
Es war mir ein Vergnügen.
Als Kunde von Aryaka und als Unternehmen war ich immer ein großer Bewunderer von Aryaka, nicht nur wegen der Technologie, sondern auch wegen der Menschen, die ich im Laufe der Jahre kennen und schätzen gelernt habe, und weil Sie fantastische Arbeit leisten.
Ich würde jedem, der auf dem Markt nach Dienstleistungen sucht, raten, sich das Unternehmen einmal anzusehen.
Ich kann Ihnen aus meiner Sicht sagen, dass ich seit weit über zehn Jahren Kunde bei Aryaka bin, aber noch wichtiger ist, dass ich auf das zurückkomme, was ich über Vertrauen gesagt habe.
Aryaka ist für mich ein sehr geschätzter und vertrauenswürdiger Partner gewesen.
Denken Sie daran, dass Sie als Führungskräfte, CIOs und CTOs diese strategischen Partner finden müssen, damit Sie ihnen vertrauen können.
Das haben Sie für mich auf jeden Fall getan. Ich weiß es wirklich zu schätzen, dass Sie mir diese Gelegenheit bieten.
Ich hoffe, dass diese Nachricht allen hilft, die diesen Weg in Erwägung ziehen, und ihnen einen Einblick gibt, wie und warum Sie das in Erwägung ziehen sollten. Shashi: Mark, vielen Dank für diese freundlichen Worte.
Wir wissen sie zu schätzen.
Wir hoffen, dass wir dieses Vertrauen auch in Zukunft aufrechterhalten können.
Meine Damen und Herren, das war Mark Baker, CTO von Pilot Freight Services.
Damit kommen wir zum Ende dieses Podcasts.
Vielen Dank, dass Sie zugehört haben. Hinweis: Die Transkripte der Podcasts sind möglicherweise nicht ganz korrekt.
Bitte entschuldigen Sie eventuelle Grammatik- und Rechtschreibfehler.