Craig Patterson: Willkommen zur neuesten Ausgabe der Dreamers and Doers-Podcastreihe von Aryaka, in der wir Branchenexperten und führende Vertreter der Unternehmenstechnologie zu sehr offenen Gesprächen über Technologietrends, bewährte Verfahren und Lektionen in Sachen Führung zusammenbringen.
Ich bin übrigens Ihr Gastgeber, Craig Patterson, Global Channel Chief von Aryaka, und heute bin ich Feuer und Flamme.
Aufgeregt, weil wir heute einen ganz besonderen Gast zu Gast haben.
Er ist ein Experte für digitale Infrastrukturen und Unternehmenstechnologie-Investitionen. Er ist derzeit Partner bei Columbia Capital und sitzt im Vorstand vieler Technologieunternehmen, darunter Bluewave, Telarus und viele andere.
Er ist ein Veteran in der globalen Technologie- und Telekommunikationsbranche, er hat in Afghanistan gelebt, er ist ein Channel-Liebhaber, ein Experte und, ach ja, er ist ein rundum toller Typ.
Bitte begrüßen Sie Evan DeCorte in der Sendung, im Dreamers and Doers-Podcast.
Evan, mein Mann.
Natürlich habe ich gerade viel über Ihren Hintergrund erzählt.
Sie haben einige erstaunliche Dinge getan, wie ich gerade in Ihrer Einführung beschrieben habe, und ich freue mich wirklich sehr, Sie heute hier zu haben.
Ich denke, Sie bringen eine sehr interessante Perspektive auf alle Dinge, die mit dem Channel zu tun haben, auf alle Investitionen, die getätigt werden.
Bevor wir auf all das eingehen, möchte ich gerne mehr über Sie erfahren.
Würden Sie bitte ein wenig über sich selbst erzählen?
Erzählen Sie mir ein wenig über Ihren Hintergrund, wovon Sie träumen und was Sie im Moment tun. Evan DeCorte: Also, ich bin Investor hier an der Columbia.
Ich bin jetzt seit etwas mehr als einem Jahrzehnt hier.
Mein Weg zu Private Equity verlief ein wenig holprig.
Ich habe in einer Handelsabteilung angefangen und einige Jahre in Afghanistan verbracht, das ist eine ganz andere Geschichte, und seitdem bin ich bei Columbia.
Und was wir bei Columbia tun, ist, dass wir ein ziemlich normalgewichtiger Private Equity-Fonds sind.
Wir konzentrieren uns auf Investitionen in IT-Dienstleistungen und Infrastruktur, und so denken wir tagtäglich darüber nach, was die großen und transformativen Technologietrends in unserer Welt sind.
Welches sind die großen säkularen Rückenwinde, die die IT-Landschaft antreiben, und wie können wir in sie investieren?
Und dann, ich denke, wir werden später noch ein wenig darüber sprechen, aber ehrlich gesagt, konzentrieren wir uns am meisten auf die Frage: Wie finden wir wirklich großartige Teams und Führungskräfte, die wir unterstützen können, um großartige Unternehmen rund um die Trends aufzubauen, die unserer Meinung nach sowohl den Channel im Allgemeinen als auch die Telekommunikationsdienste und die Infrastruktur im weiteren Sinne antreiben? Craig Patterson: Wow, das ist super interessant.
Und Mann, was für ein Weg, nicht wahr?
Von der Handelsabteilung nach Afghanistan und dann ganz plötzlich zu Columbia Capital.
Was für ein Karriereweg.
Erzählen Sie mir, wie war das Leben in Afghanistan?
Was war Ihre Rolle?
Ich glaube, Sie haben mit Roshan gearbeitet - erzählen Sie mir davon.
Erzählen Sie mir von dieser Erfahrung. Evan DeCorte: Ja.
Ich hatte also eine interessante Aufgabe. Wissen Sie, ich habe mit einem Investmentfonds angefangen, wir haben also in Zentralasien investiert, denken Sie an alle "Stans", also Pakistan, Tadschikistan, Kirgisistan, und unser Ziel war es, eine Investitionsstrategie zu verfolgen, die wir "double bottom line" nannten.
Wir haben also definitiv Investitionen getätigt, um Unternehmen aufzubauen, von denen wir profitieren konnten, aber wir wollten auch den Gemeinden, in denen wir tätig waren, etwas zurückgeben.
Wir investierten also aus einem Pool von Kapital, das wir für wohltätige Zwecke und die Entwicklung von Projekten in den Ländern, in denen wir tätig waren, einsetzten.
So bauten wir ein Kraftwerk in Tadschikistan, wir hatten ein Fünf-Sterne-Hotel in Kabul.
Das Unternehmen, mit dem ich die meiste Zeit verbrachte, war der größte Mobilfunknetzbetreiber in Afghanistan, Roshan.
Betrachten Sie uns als die AT&T oder Verizon von Afghanistan.
Aber das eigentliche Ziel war es, diese Unternehmen entweder zu verkaufen oder die Dividenden daraus zu nehmen und damit Entwicklungsprojekte in den Ländern aufzubauen.
So waren wir bei Roshan über AKDN, die Gruppe, mit der wir zusammenarbeiteten, wahrscheinlich der größte nichtstaatliche Geber in dem Land.
Und so haben wir Schulen, Brunnen und telemedizinische Einrichtungen gebaut.
Wissen Sie, es ist ziemlich cool - wir haben das gesamte historische oder alte Kabul saniert und wirklich versucht, es aus dem Krieg zurückzuholen, und all das wurde von den privaten Unternehmen und den Geschäften angetrieben, in die wir im Land investiert hatten.
Ich denke, das war eine wirklich coole Erfahrung - wir waren ja nicht das Militär, oder?
Wir waren keine Nichtregierungsorganisation (NRO), die dort Unternehmen leitete, aber wir waren auch wirklich auf sinnvolle Weise an der Entwicklung des Landes beteiligt.
Es war eine sehr aufregende Zeit.
Es ist ganz anders als das, was wir jetzt tun, aber es war sehr cool. Craig Patterson: Ja.
Das ist großartig, Mann.
Was für eine lohnende Erfahrung.
Ich meine, dass Sie Teil des Wiederaufbaus waren und der Gemeinde etwas zurückgeben konnten, nachdem sie gerade zerstört worden war.
Ich denke, das ist wirklich großartig.
Gibt es coole Erinnerungen aus dieser Zeit?
Gibt es etwas, das Ihnen besonders im Gedächtnis geblieben ist, wie z.B. "Mann, das war die unglaublichste Erfahrung, die ich gemacht habe"? Evan DeCorte: Da gibt es nichts Bestimmtes.
Ich meine, es gab einige unglaubliche Reisen, ich habe viel von dem Land gesehen und Afghanistan ist einfach atemberaubend schön.
Und, wissen Sie, wenn es nicht all die verschiedenen Herausforderungen gäbe, sowohl politisch als auch kriegsbedingt, wäre es ein unglaubliches Reiseziel.
Ich meine, es ist vielleicht einer der schönsten Orte der Welt.
Wenn ich mir anschaue, was wir in diesem Land erreicht haben, und die Menschen, mit denen wir zusammengearbeitet haben, dann würde ich sagen, dass das Wichtigste für mich der Aufbau von Kapazitäten war.
Als ich zu Roshan kam, wurde mindestens die Hälfte des Unternehmens von Ausländern geleitet - es gab technische Fachleute, Ingenieure, die aus den USA, Kanada und Europa kamen, und das machte Sinn.
Ich meine, als das Unternehmen nach dem Sturz der Taliban gegründet wurde, gab es in dem Land einfach nicht genügend Kapazitäten, um ein großes Telekommunikationsinfrastrukturunternehmen zu führen. Ich meine, das gab es nicht wirklich, und so mussten Sie viele dieser Talente importieren.
Und was in dem, sagen wir, Jahrzehnt oder so passierte, in dem das Unternehmen bereits existierte, bevor ich das Land verließ, war, dass wir in den paar Jahren, in denen ich dort war, fast vollständig zu einem Unternehmen wurden, das von einheimischen Afghanen geführt wurde.
Zu sehen, wie ein Land aus einem extrem brutalen und zerstörerischen Bürgerkrieg herauskommt, in dem fast die gesamte Infrastruktur zerstört wurde, und es in die eigene Hand zu nehmen und zu leiten und wirklich unglaubliche Arbeit zu leisten und großartige Arbeit im Land zu leisten, das war wirklich beeindruckend... Craig Patterson: Das ist so cool. Evan DeCorte: - und man entwickelt eine Menge großartiger Beziehungen zu Leuten, die man sonst nie kennengelernt hätte, und daraus werden lebenslange Freundschaften.
Es gibt also keine Sache, auf die ich zeigen würde, um zu sagen: "Das war wirklich cool".
Aber ich denke, in seiner Gesamtheit war es eine Erfahrung und ein Netzwerk von Freunden und Familienmitgliedern, die man aufgebaut hat, und es ist schwer vorstellbar, wo man das sonst machen könnte. Craig Patterson: Mann, das ist so cool.
Danke, dass Sie das mit uns teilen.
Ich bin sicher, dass die Leute das gerne hören.
Nun zu Ihrer heutigen Rolle bei Columbia Capital. Sie sprachen davon, dass Sie von diesen großen Trends träumen und nach diesen großen Trends suchen, in die Sie auf dem Markt investieren können, richtig?
Erzählen Sie mir davon.
Ihre Aufgabe bei Columbia besteht natürlich darin, Kapital zu investieren, nicht wahr?
Sie helfen, das Wachstum von Unternehmen zu beschleunigen, die eine Nische oder einen wachsenden Markt gefunden haben.
Erzählen Sie mir davon.
Wie sieht eine ideale Investition für Sie aus?
Worauf achten Sie, wenn Sie versuchen, das nächste große Ding zu finden? Evan DeCorte: Ja.
Ich glaube, Columbia hat eine etwas andere Sichtweise, was das Investieren angeht.
Ich glaube, viele Firmen suchen nach großartigen Unternehmen, die sie unterstützen können, und natürlich müssen Sie ein großartiges Unternehmen haben.
Und in gewisser Weise ist das eine Selbstverständlichkeit.
Aber wir beginnen vielleicht mit einem eher thematischen Ansatz.
Wir stellen uns also eine Frage: Wir schauen uns den Markt und unser Portfolio an Unternehmen an, in die wir investiert haben: Was sind die großen säkularen Rückenwinde, die den Wandel und das Wachstum in unseren Kernindustrien vorantreiben?
Wir versuchen also, ein Thema oder eine These für einen bestimmten Markt zu entwickeln, und sobald wir das Gefühl haben, dass wir von einem großen Umwälzungstrend überzeugt sind, einem Bereich, in dem wir von Natur aus viel Wachstum erwarten, sagen wir: "Okay, wie können wir dieses Thema am besten angehen?"
Vielleicht sind es Dienstleistungen, vielleicht ist es Infrastruktur, vielleicht ist es Software.
Aber ich kann Ihnen sagen, dass ein Großteil davon - und das ist ein Klischee - vom Team abhängt.
Wir suchen grundsätzlich nach den besten Teams und den besten Führungskräften, die wir in den Märkten, die wir wirklich mögen, finden können.
Und bis zu einem gewissen Grad ergibt sich der Rest von selbst, wenn Sie das richtige Team zusammenstellen und wirklich gute Manager unterstützen.
Es gibt viele Möglichkeiten, in wachsenden Märkten Geld zu verdienen, aber Sie müssen auf wirklich gute Teams setzen. Die wichtigste Frage, die wir uns stellen, lautet also: "Okay, wer sind die besten Anbieter in diesem Bereich, und wie können wir eine Partnerschaft mit ihnen eingehen?"
Und wenn Sie das herausgefunden haben, arbeiten wir oft mit ihnen zusammen, um einen Geschäftsplan zu entwickeln oder einen Weg zu finden, durch eine Übernahme in einen Markt einzutreten.
Und wenn Sie erst einmal ein großartiges Team haben und einen großartigen säkularen Rückenwind, dann liegt Ihnen die Welt zu Füßen und Sie können sehr flexibel sein, wenn es darum geht, wie Sie investieren.
Und so haben wir ein ziemlich breites Mandat.
Wir machen Dienstleistungen, wir machen Infrastruktur, wir investieren in der Frühphase, wir machen Wachstumskapital, wir machen Dinge, die eher wie traditionelle Private-Equity-Investitionen aussehen - wir kaufen Unternehmen und verändern oder kontrollieren Transaktionen, aber im Grunde beginnt und endet es mit der Frage: "Haben Sie einen großartigen Wachstumsmarkt und ein großartiges Managementteam, mit dem Sie arbeiten können?"
Und wir finden den Rest heraus. Craig Patterson: Das gefällt mir.
Schauen wir uns also einige dieser Trends an.
Ich glaube, Sie haben schon früh in unsere Branche investiert, als einer der ersten, der Wachstumskapital zur Verfügung gestellt hat.
Sie haben in Telarus und Bluewave investiert, beides wachstumsstarke Unternehmen mit der anderen geheimen Zutat, von der Sie gerade sprachen - einer hervorragenden Führung.
Offensichtlich sind beide in diesem Bereich recht erfolgreich.
Sprechen Sie mit mir über diese Investitionen, was hat Ihr Interesse an diesen Unternehmen geweckt, und was sind Ihre Pläne?
Was gedenken Sie mit beiden zu tun? Evan DeCorte: Ja, das stimmt. Ich denke, dass die beiden Unternehmen sehr unterschiedlich sind, obwohl sie im gleichen Bereich tätig sind. Vielleicht ist es daher sinnvoll, die zugrunde liegenden Themen zu erläutern, die diese Investitionen angetrieben haben, und wie wir unseren Weg in den Sektor gefunden haben. Um mit Telarus zu beginnen: Es ist interessant, dass Columbia vor etwa einem Jahrzehnt einige Zeit auf dem TSB-Markt verbracht hat und wir eine Investition in Betracht gezogen haben. Und ich glaube, wir sind damals zu dem Schluss gekommen, dass der Markt noch zu jung war. Er wuchs, er war ein wichtiger Teil des Go-to-Market für Anbieter, aber er hatte noch nicht die Größenordnung erreicht, die eine Investition eines externen Investmentunternehmens verkraften konnte. Und dann war es vielleicht 2018, 2019, als wir wieder einen Stift in die Hand nahmen und sagten: "Wenn wir uns unser Portfolio ansehen, dann wird der Channel zu einem wirklich wichtigen Teil, einem wachsenden Teil des Go-to-Market, der die Vertriebsmaschine antreibt. Wer sind also die Gewinner und Verlierer in diesem Bereich? Und wer ist letztendlich der Nutznießer des zugrunde liegenden Kernwachstums?". Sie haben nämlich ein Kernwachstum bei den Produkten, d.h. es werden mehr und mehr Produkte in den Channel aufgenommen. Es geht nicht mehr nur um Sprachdienste und Ferngespräche, wie in früheren Zeiten, sondern um Unified Communications, Contact Center, SD-WAN, Sicherheit, um alles. Und diese Märkte wachsen, nicht wahr? Sie haben also neue Produkte und Märkte, die ihrerseits wachsen, und dann haben Sie, glaube ich, auch eine zunehmende Akzeptanz des Channels als eine gute Marktstrategie. Und Sie sagen: "Okay, das sind alles wirklich überzeugende Themen, die sich gegenseitig verstärken und beschleunigen. Also, was halten Sie davon?". Und wir haben uns die gesamte Wertschöpfungskette noch einmal angesehen. Wir sprachen mit allen Lieferanten, mit den TSBs und mit den Vertriebspartnern, und uns wurde klar, dass der Vertrieb eine enorme Macht hat. Und dass der TSB-Markt sich konsolidieren würde, ja fast musste. Sie mussten eine sinnvolle Größenordnung erreichen, um den Vertriebspartnern ein gewisses Maß an Dienstleistungen und Unterstützung bieten zu können, um sicherzustellen, dass Sie dieses Geschäft Tag für Tag verdienen können, denn Sie müssen es jeden Tag verdienen. Es handelt sich um ein Geschäft mit wiederkehrenden Einnahmen, aber die Buchungen selbst sind nicht garantiert. Sie müssen Ihren Wert jeden Tag aufs Neue unter Beweis stellen. Auf der Anbieterseite haben wir auch festgestellt, dass es auf die Größe ankommt. Sie müssen groß genug sein, um den Anbietern dabei zu helfen, eine sinnvolle Go-to-Market-Bewegung voranzutreiben, die nicht nur aus Einser- und Zweiergruppen besteht und in die sie wirklich Zeit und Energie investieren können. Und so sagte ich: "Okay, wenn wir glauben, dass dies der Fall ist, wer sind dann die besten Teams in diesem Bereich? Wer, glauben wir, kann skalieren? Und wer hat unserer Meinung nach die Plattform, um ein wirklich bedeutendes, kategorieprägendes Geschäft aufzubauen? Und befand sich die Branche noch im Wachstum und in einem ziemlich frühen Stadium?" Wir haben mit dem gesamten Markt gesprochen und sind zu dem Schluss gekommen, dass Adam und das Team von Telarus eine unglaubliche Plattform aufgebaut haben. Sie hatten einen unglaublichen Ruf bei den Lieferanten, einen unglaublichen Ruf und eine unglaubliche Leistungsgeschichte bei ihren Partnern, es war ein dauerhaftes Franchise. Darüber hinaus hatten sie bewiesen, dass sie in der Lage waren, Jahr für Jahr zu wachsen und in einer Weise zu skalieren, wie wir es sonst nirgendwo in der Branche gesehen hatten. Und so hatten wir das Glück, dass Adam und das Team sich Ende 2020 für eine Partnerschaft mit Columbia entschieden. Und von dort aus könnten wir ein wenig darüber sprechen, was wir tun. Natürlich haben wir eine Reihe von Übernahmen angekündigt. Wir sind der Meinung, dass es in diesem Bereich auf die Größe ankommt, dass man groß sein muss, um Wert zu schaffen. Wir haben also in die anorganische Wachstumsstrategie investiert und werden das auch weiterhin tun, aber wir haben uns auch auf das organische Wachstum konzentriert, d.h. auf die Einstellung und Entwicklung des Teams, das für das wachsende Geschäft erforderlich ist. Und die Realität sieht so aus, dass Sie wirklich viel investieren und die Systeme, den Support und das Ökosystem bereitstellen müssen, damit diese Plattform floriert. Und genau da kommen Leute wie wir ins Spiel. Wir sind in der Lage, das Kapital bereitzustellen und den Teams dabei zu helfen, Öl ins Feuer zu gießen, und zwar auf eine Art und Weise, die es vor unseren Investitionen in diesem Bereich nicht gegeben hat, glaube ich. Letzten Endes ist es ein großartiges Geschäft, und sie werden so weitermachen wie bisher. Und wie ich schon sagte, geht es darum, ein großartiges Team zu unterstützen, um eine großartige Plattform aufzubauen. Und ich denke, dass Sie von diesen Unternehmen noch mehr vom Gleichen sehen werden - nämlich dass sie ihren Lieferanten und Partnern einen großartigen Service bieten. Craig Patterson: Ja.
Das ist so cool.
Ich meine, ich stimme mit allem überein, was Sie gesagt haben.
Ich meine, wir sind große Fans von Telarus und Bluewave.
Wir haben mit Telarus ein beträchtliches Wachstum erlebt, sie bauen ihre Pipeline mit uns weiter aus und, oh, übrigens, wir haben gerade letzte Woche eine erstaunliche Gelegenheit mit ihnen abgeschlossen.
Also - Evan DeCorte: Großartig. Craig Patterson: Ich freue mich, den Erfolg zu sehen, und ich weiß es zu schätzen, dass Sie das Sparschwein sind, das dabei hilft, dieses Investitionskapital einzusetzen, damit diese Unternehmen wachsen können.
Wenn wir uns die andere Strategie ansehen, nämlich Bluewave, den Super-Agenten, erzählen Sie mir davon.
Wie wird sich Ihrer Meinung nach die Rolle des Super-Agenten in unserem Markt weiterentwickeln, und wohin wird sich das entwickeln?
Und außerdem, was ist anders?
Was ist das Besondere an einem Super-Agenten wie Bluewave im Vergleich zu anderen strategischen Partnern auf dem Markt? Evan DeCorte: Ja.
Ich denke, es ist wirklich wichtig, ein wenig über die Wertschöpfungskette zu sprechen.
Wie können wir uns also vorstellen, dass der Wert durch das Ökosystem fließt?
Und wo verdient jede dieser Parteien ihren Unterhalt?
Wenn wir an das TSB-Geschäft oder Telarus denken, geht es im Grunde darum, die Beziehung zu den Lieferanten zu besitzen und zu managen, das Leben einfacher zu machen und ihre Agenten zu befähigen.
Es ist wirklich fast ein BPO-Geschäft.
Sie lagern das Blockieren und Anpacken von Dienstleistungen aus.
Das ist etwas ganz anderes als das kundenorientierte Geschäft eines Handelsvertreters wie Bluewave.
Ich glaube, wir haben uns größere Unternehmen wie Telarus angesehen, uns den Markt angeschaut und gesagt: "Mann, das Wertversprechen des Agenturgeschäfts ist unglaublich."
Sie tauchen auf, bieten echte strategische Beratung, können ein vertrauenswürdiger Berater für einen Kunden sein, erledigen einen Haufen Arbeit für ihn und das im Grunde kostenlos.
Wenn Sie also ein Kunde sind, erhalten Sie großartige Ratschläge von jemandem, dem Sie vertrauen, und Sie zahlen nicht dafür.
Was kann man daran nicht mögen?
Und es ist witzig, wissen Sie, im Rahmen unserer Sorgfalt und unserer Marktarbeit sowohl bei Telarus als auch bei Bluewave sprechen wir mit einer Menge Kunden.
Wenn wir mit Kunden sprechen, fragen wir sie: "Was war das größte Hindernis für den Kauf über den Channel oder speziell für den Kauf über einen Agenten?"
Und was wir immer wieder hören, ist: "Mann, das war wie ein Stempel. Das Preis-Leistungs-Verhältnis ist zu gut. Ich bekomme diese großartige Beratung und zahle nicht dafür. Wie kann das Sinn machen?"
Und auf der einen Seite ist es nicht so toll - Sie ziehen es vor, dass es keine Einwände gegen die Übernahme von Kundenaufträgen gibt.
Aber der Einwand lautet: Es scheint zu schön, um wahr zu sein.
Als ob es so gut wäre, wie es sein könnte.
Das sind, denke ich... Okay, Sie haben diese unglaubliche Marktchance, diesen großartigen Service.
Okay, was machen Sie damit?
Und ich denke, wenn wir uns auf dem Markt umsehen, werden wir feststellen, dass es da draußen eine Menge Agenten gibt. Ich denke, dass es aufgrund der Zeit, die es braucht, um ein Geschäft mit wiederkehrenden Umsätzen zu skalieren, sehr lange gedauert hat, bis viele dieser Geschäfte ausgereift waren.
Also haben wir uns das angeschaut und gesagt: "Okay, wir sehen uns die Akteure auf dem Markt an, wir sehen einige Leute, die unglaubliche Unternehmen aufgebaut haben. Wenn Sie eine Agentur von Grund auf neu aufbauen könnten, wie würde sie aussehen? Und ich glaube, wir sind der Meinung, dass sie viele Merkmale der Unternehmen aufweisen würde, die es bereits auf dem Markt gibt. Eine Schlüsselkomponente wäre jedoch eine beratende Dienstleistung, bei der Sie wie Accenture, McKinsey oder Deloitte agieren und über einen sehr langen Zeitraum hinweg ein echter Partner für Unternehmen oder mittelständische Kunden sein könnten. Und es würde weniger wie ein Makler aussehen, sondern mehr wie ein echter Beratungspartner. Für uns gibt es den Begriff des Super-Agenten, der im Zusammenhang mit der Konsolidierung des Marktes immer wieder auftaucht, aber ich denke, wir wollen etwas aufbauen, das vielleicht ein bisschen anders aussieht als eine herkömmliche Agentur und eher eine Beratungsdienstleistung oder ein Beratungsunternehmen ist, dessen Einkommensmodell sich aus dem Vertrieb ergibt. Ich denke, die Frage ist also, was wir aufbauen wollen und wie es sich von anderen unterscheidet. Ich denke, im Grunde genommen sind wir der Meinung, dass sich die Gelegenheit bietet, ein großes und konsolidiertes Unternehmen aufzubauen, das die Branche definieren und die Art und Weise, wie Kunden Dienstleistungen über den Channel konsumieren und beziehen, neu definieren wird. Und das bedeutet, dass Sie einen weitgehend einheitlichen Marktzugang haben müssen. Wir sind der Meinung, dass es sich dabei um ein geschlossenes und integriertes Managementteam handelt, das hinter den Betriebskosten ein beträchtliches Kapital in die erforderlichen Ressourcen und das eigene Fachwissen investiert, nicht wahr? Und das ist schwierig. Ich meine, wenn es einfach wäre, würde es jeder machen. Es braucht Zeit, es braucht viel Kapital und es braucht Engagement, um sicherzustellen, dass wir uns immer wieder die Frage stellen: "Wofür investieren wir, macht es das Leben unserer Kunden besser?
Bieten wir eine bessere Beratung?"
Und die Antwort auf diese Frage muss immer "Ja" lauten. Und ich denke, das gilt auch für die Akquisitionen. Es wäre wahrscheinlich nicht fair, wenn ich mich zu anderen Strategien äußern würde, die wir im Entstehen sehen. Was ich sagen möchte, ist, dass es für uns bei Bluewave nicht das Ziel ist, eine Art Quasi-Master-Agent zu werden, bei dem Sie Unternehmen aufkaufen und es sich um eine finanzielle Arbitrage handelt - Sie versuchen, ein Bündel von Dingen zusammenzulegen und es zu einem höheren Preis zu verkaufen. Aber im Grunde genommen handelt es sich um eine Reihe von Unternehmen, die unabhängig voneinander unter einem Dach laufen, unter dem Dach einer Holdinggesellschaft. Das ist für uns nicht so interessant, denn Sie können einem Unternehmen, das über einen Beitritt zur Plattform nachdenkt, sagen: "Wie wird sich Ihr Leben verändern?
Was können Sie noch für einen Kunden tun?
Wenn Sie nicht wirklich zusammenarbeiten, wie könnte es dann besser sein?"
Bevor wir ein Geschäft abschließen oder eine Partnerschaft mit einem Unternehmen eingehen, um es in die Bluewave-Plattform einzubinden, fragen wir uns: "Wird es unseren bestehenden Kunden und den Kunden der Unternehmen, die wir übernehmen, durch dieses Geschäft besser gehen?"
Und oft lautet die Antwort "Nein" - vielleicht gibt es eine kulturelle Diskrepanz, eine Diskrepanz zwischen dem Team und dem, was sie tun und aufbauen wollen. Wenn Sie nicht die Überzeugung gewinnen können, dass es allen Beteiligten besser geht, vor allem aber unseren Kunden - wenn es den Kunden nicht besser geht, dann gibt es kein Geschäft.
Das macht keinen Sinn. Für mich bedeutet das, dass wir jeden Tag eine breitere Strategie verfolgen, um das organische Wachstum voranzutreiben und unser Bestreben voranzutreiben, einen echten beratenden Telekommunikationskostenmanagement- und Beschaffungsservice aufzubauen, und nicht nur zu kaufen, um zu kaufen. Craig Patterson: Nein, ich liebe diese Vision.
Das ist super interessant.
Es gibt viel auszupacken bei den verschiedenen Kommentaren, die Sie gesagt haben.
Mir gefällt die Strategie, einen Bereich aufzubauen, den es auf dem Markt noch nicht gibt.
Mir gefällt die Idee, die Ressourcen so einzusetzen, dass wir den Markt angreifen können, denn wenn ich mir die Möglichkeiten ansehe, die wir sehen, und ich denke, dass der Markt sich in diese Richtung entwickelt, dann ist der Channel in den strategischsten und kompliziertesten Möglichkeiten, die es gibt.
Wie Sie wissen, dringen wir in die Fortune50-Kunden ein.
Ich denke also, dass Sie wirklich einen anspruchsvollen Partner brauchen, der über die nötigen Ressourcen und die nötige Raffinesse verfügt, um die verschiedenen strategischen Gespräche mit diesen Kunden zu führen, und der über eine Marke verfügt, die ihn glaubwürdig macht.
Oder?
Mir gefällt also die Idee, die Sie hier verfolgen, und ich finde es toll, dass Sie die Wahrnehmung auf dem Markt verändern wollen.
Sie haben erwähnt, dass Sie unter anderem gehört haben, dass es zu gut ist, um wahr zu sein, und dass es Betrug ist. Nun, wir brauchen Ihre Hilfe, um diese Wahrnehmung zu ändern, denn das ist gut für unseren gesamten Markt.
Wir wollen, dass die Mehrheit der Kunden immer einen Vertriebspartner nutzt, egal ob sie klein, mittelgroß, groß, sehr groß oder global sind.
Wir wollen, dass die Mehrheit der Kunden bei einem Drittanbieter einkauft.
Also, ein paar Gedanken dazu, ein paar Vorhersagen.
Was glauben Sie, wohin wird sich der Markt in Sachen Konsolidierung entwickeln?
Wissen Sie, offensichtlich ist es verrückt geworden.
Die Multiplikatoren, die die Leute bekommen, sind verrückt, die Konsolidierung, die stattfindet, wo wird das Ihrer Meinung nach hinführen?
Und wenn Sie sich diese großen Trends ansehen, denken Sie dann, dass Sie global denken?
Sehen Sie, dass die Vertriebskanäle in EMEA und APAC allmählich reifer werden?
Was sind Ihre Gedanken dazu? Evan DeCorte: Ja, das stimmt. Also, ich würde sagen, vielleicht einfach nur, was mit der M&A-Landschaft passieren wird. Fangen wir dort an. Ich denke, im TSB-Bereich haben Sie eine Konsolidierungswelle erlebt. Ich würde meinen, dass diese Welle weitgehend abgeschlossen ist. Wahrscheinlich wird es noch einige weitere Fusionen und Übernahmen geben, aber im Großen und Ganzen glaube ich, dass die Branche reifer wird. Ich denke, dass es einige Plattformen gibt, die eine echte Größe erreicht haben und in der Lage sind, ein Serviceniveau zu bieten, das von kleineren Anbietern nicht erreicht werden kann, so dass ich glaube, dass sich der Markt etwas beruhigen wird. Was die ehemaligen Partner oder die Agenturen betrifft, so glaube ich, dass wir noch ganz am Anfang der Reifung des Marktes stehen. Und vieles von dem, was wir hier tun, besteht darin, die Wahrnehmung des Kanals zu verändern und ihn wieder als die offensichtliche Anlaufstelle für strategische Beratung für Ihr Unternehmen zu positionieren. Ich denke, es gibt eine Menge großartiger Unternehmen, die das getan und sich auf diese Weise positioniert haben, aber es gibt auch eine Menge Leute, die eher transaktionale Geschäfte betrieben haben, und deshalb vermute ich, dass Sie in den kommenden Jahren eine Handvoll Superagenten oder größere Agenten fusionieren sehen werden, aber das wird ein viel längerer Zeithorizont sein. Und ich vermute, dass es eine Flut von Aktivitäten gegeben hat, die sich aber auch etwas verlangsamen werden, wenn der Markt in eine Art stabilen Akquisitionsrhythmus übergeht. Was EMEA und APAC betrifft, so ist das eine interessante Frage. Wir haben hier bei Columbia viel darüber nachgedacht, und ich denke, dass diese Märkte im Allgemeinen etwas weniger entwickelt und stärker fragmentiert sind, als die meisten Leute denken. Es ist leicht, Europa oder APAC zu betrachten und zu sagen: "Mann, das sind einfach nur richtig große Märkte auf der anderen Seite des großen Teichs oder auf der anderen Seite der Welt, und sie sollten genauso handeln wie die USA. Wenn sie nur verstehen würden, wie die Dinge hier funktionieren, könnten wir das Modell exportieren. Das wäre großartig." Und das halte ich für reichlich naiv. Ich denke, wir haben das Glück, dass wir in den USA einen riesigen Markt mit einem gemeinsamen regulatorischen Rahmen haben und dass die Menschen in der Regel auf ziemlich ähnliche Weise Geschäfte machen. Ich glaube, das wird häufig als selbstverständlich angesehen. Die Realität in Europa ist, dass es sich um einen Haufen verschiedener Länder handelt, von denen viele etwa so groß sind wie die Bundesstaaten in den USA. Die Menschen sprechen verschiedene Sprachen, es gibt unterschiedliche kulturelle Erwartungen, es gibt verschiedene Arten, Geschäfte zu machen, es gibt verschiedene Marktstrukturen, die miteinander verschmolzen sind. Daher denke ich, dass die Kanäle, über die wir in den USA nachdenken, in denen eine Art provisionsbasiertes Einnahmemodell auf Überweisungen basiert, in diesen Märkten an Zugkraft gewinnen, aber ich denke, wir sind weit davon entfernt, dass es so ausgereift ist wie in den USA. Ich denke, es sollte schneller wachsen als es ist, aber ich denke, es wird Zeit brauchen.
Craig Patterson: Ja.
Nein, da kann ich Sie verstehen.
Es ist auf jeden Fall etwas anders, obwohl ich Ihnen sagen würde, dass sich die Dinge etwas schneller entwickeln als früher.
Wenn Sie sich einige der Investitionen ansehen, die von den großen nordamerikanischen TSBs getätigt werden, dann denke ich, dass es in der Anfangsphase eine gewisse Phase gibt, in der es nur um Aufklärung geht, um die Erklärung, warum das Modell anders ist, und dann wieder um die Erklärung und wieder um die Erklärung.
Und schließlich begann es zu wirken, richtig?
Diese Unternehmen fangen an zu entstehen, und es ergeben sich neue Möglichkeiten.
Aber auch wir folgen diesem Trend und behalten den Finger am Puls der Zeit, wenn es um unseren globalen Kanal geht.
Wir werden einen sehr spezifischen globalen, ganzheitlichen Ansatz entwickeln, wie wir die Channel-Community in den verschiedenen Regionen ansprechen.
Aber ich schätze all das Wissen, das Sie heute hier mit uns geteilt haben.
Alle Trends sind faszinierend, und ich glaube, die Dinge entwickeln sich weiter.
Ich glaube, Sie sind auf ein sehr interessantes Thema gestoßen, nämlich den Super-Agenten und die Raffinesse, die sich auf unserem Markt entwickelt hat.
Wir werden diesen Trend also weiterhin beobachten.
Haben Sie noch einen letzten Gedanken, den Sie mit der Community teilen möchten?
Möchten Sie uns noch weitere Ratschläge geben? Evan DeCorte: Ich denke, dass wir eine Reihe von Gesprächen über die Art und Weise, wie Columbia investiert, und über unsere Einschätzung des Marktes geführt haben.
Ich denke, Investoren sind nicht, wir sind nicht monolithisch und wir sind kein homogener Haufen.
Jeder hat seine eigene Anlagethese und seine eigene Art, zu investieren und Unternehmen aufzubauen.
Ich denke, es ist wichtig, dass die Leute darüber nachdenken, wie sie mit Leuten wie uns auf der Private Equity Seite interagieren.
Ihre Investition - stellen Sie sicher, dass Sie sich Gedanken darüber machen, was Sie aufbauen wollen, wie das mit der Vision Ihres Partners übereinstimmt und inwieweit die Rendite, die Sie für sich selbst, Ihre Familie und Ihre Investoren erwirtschaften werden, durch Wachstum und den Aufbau eines wirklich nachhaltigen Unternehmens bestimmt wird, im Gegensatz zu etwas, das eher nach Financial Engineering aussieht.
Meiner Erfahrung nach ist es ein weit verbreiteter Irrglaube, dass alle Investoren und alle Anlagestrategien ziemlich ähnlich sind.
In Wirklichkeit sind viele von ihnen sehr, sehr unterschiedlich.
Und Sie müssen sicherstellen, dass Sie sich bei der Auswahl eines Partners jemanden aussuchen, der die Welt auf die gleiche Weise betrachtet wie Sie, der auf die gleiche Weise Werte schaffen will wie Sie und der auf die gleiche Weise wie Sie ein langlebiges Unternehmen aufbauen will. Craig Patterson: Sehr richtig, mein Freund.
Danke, dass Sie das gesagt haben.
Danke für alles andere und danke, dass Sie bei diesem Podcast dabei sind.
Ich habe die Zeit mit Ihnen sehr genossen - Evan DeCorte: Danke, dass ich dabei sein durfte. Craig Patterson: -Jeder, Evan DeCorte, der Mann, der zwei Jahre in Afghanistan verbracht hat, hat erstaunliche Erfahrungen gemacht, und er ist der Mann, der die "Wahrnehmungsherausforderung" auf sich nimmt.
Er treibt den Wandel auf dem Markt voran, und wir schätzen alles, was Sie tun, mein Freund. Ich danke Ihnen vielmals. Evan DeCorte: Ich danke Ihnen.
