Shashi: Hallo Leute, willkommen zu dieser neuen Ausgabe des Dreamers and Doers Podcasts von Aryaka Networks, in dem wir Vordenker aus aller Welt zu offenen und aufschlussreichen Gesprächen einladen.
Zum ersten Mal in dieser Reihe haben wir einen Chief Technology Officer zu Gast.
Er ist ein Serienunternehmer mit Erfahrung in großen und kleinen Unternehmen.
Ich musste nicht lange suchen, um diese Person zu finden, denn er ist kein Unbekannter bei Aryaka.
Er ist jemand, mit dem ich das Vergnügen habe, tagtäglich zusammenzuarbeiten.
Ich freue mich sehr, Ashwath Nagaraj, den Mitbegründer und CTO des Unternehmens, begrüßen zu dürfen.
In der heutigen Folge sprechen wir über die Rolle eines CTO, wie eine technologische Vision entsteht und wie man ein Unternehmen durch seine Höhen und Tiefen steuert.
Und dann die Entscheidung, Pilot zu sein und in den Himmel aufzusteigen.
Ashwath, herzlich willkommen. Ashwath Nagaraj: Danke, Shashi, wie geht es Ihnen? Shashi: Immer gut, mein Freund.
Wir werden also ein paar offene Gespräche führen, bereiten Sie sich darauf vor, unbequem zu sein. Ashwath Nagaraj: Auf jeden Fall, lassen Sie uns gehen. Ashwath Nagaraj: Werfen Sie ein wenig zurück.
Wir sprechen hier über etwas, das 12 Jahre zurückliegt, richtig?
Ich verließ ein großes Unternehmen, eine sehr interessante Arbeit, aber ich brauchte etwas, das ein wenig dynamischer war, sagen wir mal.
Ich lernte ein paar wirklich interessante Leute kennen.
Wenn ich also sage, dass ich das Unternehmen gegründet habe, dann waren wir eigentlich zu dritt.
Einer von uns war Ajit Gupta, der Gründer von Speedera, das von Akamai übernommen wurde, und er kam aus einem Umfeld, in dem er sagte: "Wir müssen Dinge als Dienstleistung anbieten."
Rajeev Bharadhwaj, der aus dem Anwendungsbereich kam, und ich kamen aus dem Netzwerk- und Sicherheitsbereich.
Als wir uns kennenlernten, sahen wir uns einige große Veränderungen an, die zu dieser Zeit stattfanden, und überlegten, wie wir die Gelegenheit nutzen könnten, um eine große Veränderung herbeizuführen, die dadurch ermöglicht werden könnte, dass wir ein Produkt als Dienstleistung anbieten, anstatt es als Box an Kunden zu verkaufen.
Und es gab zwei große Trends, die wir zu dieser Zeit sahen und die das Geschäft wirklich antrieben.
Die Globalisierung, also die Verlagerung der Produktion in verschiedene Länder der Welt, die Verlagerung der technologischen Entwicklung nach Indien und in andere Länder, die sich schnell ausbreitete und die Weltwirtschaft wirklich vorantrieb.
Der zweite Grund ist der Trend, dass sowohl große als auch kleine Unternehmen sagen, dass sie agiler werden müssen.
Sie mussten sich weniger auf Technologien konzentrieren, die nicht zum Kerngeschäft gehören, und Arbeiten auslagern, die nicht zum Kerngeschäft gehören.
Ein Zigarettenhersteller zum Beispiel brauchte kein großes IT-Personal und kein eigenes MPLS-Netzwerk mit doppelter Redundanz und so weiter und so fort.
Sie alle begannen also zu sagen: "Ich möchte mich auf mein Geschäft konzentrieren. Kann jemand mein Netzwerk übernehmen und mir ein hochwertiges Netzwerk als Dienstleistung anbieten?"
Und wir haben uns auch angeschaut, was das im globalen Kontext für Latenzzeiten bedeutet und so weiter und so fort.
Wie verhalten sich also meine Anwendungen?
Sie nutzten Riverbed und andere gute WAN-Optimierungslösungen, um das Problem der Latenz zu entschärfen.
Und so nahmen wir dieses Problem und sagten: "Okay, lasst uns die nächste Generation optimierter Netzwerke als Service für diese globalen Unternehmen aufbauen.
Denken Sie daran, das war... Als wir im März 2009 unser Geld aufnahmen, war das wirklich der Tiefpunkt des Aktienmarktes.
Wenn Sie also nicht eine ziemlich gute Idee hatten, die auch wirklich etwas taugte, bekamen Sie kein Geld.
Und natürlich brauchten wir auch den entsprechenden Hintergrund.
Ajit hatte gute Erfahrungen mit Startups gemacht, Rajeev auch, ich auch. Ich glaube, all das kam in vielerlei Hinsicht zusammen, diese Reise war...
Wir haben, sagen wir mal, unsere 180 Grad noch nicht erreicht. Shashi: Sie sprechen da etwas sehr Interessantes an.
Stellen Sie sich vor, dass Cloud damals, im Jahr 2009, als die Wirtschaft sozusagen am Boden lag, noch kein großes Wort war.
Aber wenn Sie sich diese ursprüngliche Vision ansehen, die Sie damals entwickelt haben, und ich weiß nicht, ob Sie sie auf der Rückseite einer Serviette geschrieben haben, aber Sie haben diese Serviette immer noch, und jetzt, mehr als ein Jahrzehnt später, wie sehen Sie die Entwicklung dieser Vision?
Ist es immer noch die gleiche Vision oder ist es ein ganz anderes Unternehmen? Ashwath Nagaraj: Auf jeden Fall.
Einer der wichtigsten Faktoren, der den Wandel vorantrieb, war die Verfügbarkeit von Cloud-Ressourcen und Anwendungen in der Cloud, SAS und so weiter.
Die ursprüngliche Vision bestand also darin, das Netzwerk so umzugestalten, dass die Benutzer in den Unternehmensnetzwerken wirklich Zugang haben, den Zugang zu On-Premise- und Off-Premise-Anwendungen in gleicher Qualität demokratisieren und so weiter, so dass die Produktivität steigen konnte und die Gesamtbetriebskosten und der Zugang zu neuen Anwendungen es ihnen ermöglichten, ihr Geschäft wirklich zu modernisieren.
Daran hat sich nichts geändert, es wird sich weiter entwickeln.
Die Gesamtvision, die Richtung der Transformation von einem starren Netzwerk zu einem sehr agilen Netzwerk, das die Cloud und die Rechenzentren einschließt und zu Hause genutzt wird, hat sich also weiterentwickelt, aber konzeptionell hat sich nicht viel geändert.
Konzeptionell handelt es sich einfach um die Migration zur Cloud.
Es gab ein paar Wendepunkte.
Zum einen wurde die Sicherheit ein größerer Teil dieses transformierten Netzwerks, das vor etwa vier oder fünf Jahren begann.
Und der nächste große Wendepunkt war COVID: Heimanwender wurden für ein Unternehmen genauso wichtig wie die Mitarbeiter in den Büros.
Ein kleinerer Wandel ist also ein Konzept dafür, wer in dieses globale Netzwerk einbezogen wird, aber die Vision ist im Allgemeinen dieselbe, der Trend ist derselbe. Shashi: Ja.
Es sieht so aus, als hätte es eine gut durchdachte Vision gegeben, die in einer Branche, die sich wirklich sehr schnell bewegt, einen langen Atem und lange Beine hat.
Wie Sie bereits sagten, sind 10, 12 Jahre auch für ein Startup eine sehr lange Zeit.
Viele Unternehmen werden entweder aufgekauft oder gehen sogar in Konkurs.
Wie haben Sie diese Vision so bewahrt, dass das Unternehmen seine Langlebigkeit erhält?
Ein ehemaliger Mitarbeiter, mit dem ich vor kurzem gesprochen habe, sagte, und ich zitiere: "Aryaka ist unglaublich widerstandsfähig", und das ist ein großes Kompliment.
Worauf führen Sie das zurück, Ashwath? Ashwath Nagaraj: Auf ein ganzes Bündel von Dingen in diesem Bereich, richtig?
Es ist eine lange Zeit.
Wenn Sie sich das Silicon Valley ansehen, dann sind vier bis sechs Jahre eine lange Zeit, nicht wahr?
Und wir reden hier über viel mehr als das.
Ich denke, es gibt ein paar wichtige Faktoren, auf die ich das zurückführen würde: Erstens die Kundenbindung, richtig? Wenn sich Ihre Teammitglieder mit den Kunden beschäftigen und der Kunde mit dem, was Sie liefern, zufrieden ist, treibt sie das am nächsten Tag dazu an, weitere Funktionen und Features hinzuzufügen und so weiter.
Die Motivation ergibt sich sowohl aus dem Erfolg bei den Einnahmen als auch aus dem Engagement für den Kunden. Ich denke, der Unterschied bei Aryaka besteht darin, dass wir als kleines Team in der Lage waren, dieses Team zu halten, weil viele dieser Leute in der Technik- und Support-Organisation und in anderen Organisationen in der Lage waren, die Kunden auf einem sehr hohen Zufriedenheitsniveau zu halten und zu halten.
Und das ist für sie eine Art Erfolg für das, was sie getan haben, sie sehen die Ergebnisse ihrer Arbeit.
Wenn wir die Richtung falsch eingeschlagen hätten und gegen eine Wand gelaufen wären, wäre das ein anderes Problem gewesen.
Aber selbst wenn Sie eine ziemlich gute Idee haben und ein Produkt irgendwie zum Markt und zu den Trends und den langfristigen Trends passt, müssen sich die Leute immer noch mit der langfristigen Vision verbunden fühlen. Shashi: Ich glaube, ich habe die Beobachtung gemacht, dass das Team durch die Bestätigung der Kunden ein Hochgefühl bekommt.
Es ist fast wie eine sofortige Genugtuung, und es will, dass Sie dieses Hochgefühl immer wieder erleben, und das ist eine ganz andere Kultur.
Wir haben über die Langlebigkeit des Unternehmens, die Ausdauer und die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens gesprochen, aber ich möchte auch auf Ihre persönliche Ausdauer eingehen.
Startups sind Achterbahnen und ich kann mir vorstellen, dass es für Sie einen hohen Tribut fordert, die Fackel über einen längeren Zeitraum zu tragen.
Sie waren eine konstante Größe im Unternehmen, auch wenn sich die Menschen um Sie herum verändert haben, und Sie müssen den Kopf nicht hängen lassen und die Menschen um sich herum motivieren, vor allem, wenn es schwierig wird.
Was ist Ihr Rezept dafür und haben Sie einen Rat für andere Gründer, die sozusagen durch die Mühle gehen? Ashwath Nagaraj: Ich denke, dass verschiedene Gründer und Führungskräfte auf verschiedenen Ebenen und in verschiedenen Funktionen natürlich sehr unterschiedliche Philosophien darüber haben, was nötig ist, um das Unternehmen am Laufen zu halten und die Mitarbeiter zu motivieren, richtig?
Für mich ist der wichtigste Parameter die Transparenz und Einbeziehung.
Jedes Unternehmen steht immer wieder vor Herausforderungen.
Die Führungskräfte des Unternehmens müssen...
Sie müssen in eine ehrliche Diskussion über einige der Herausforderungen einbezogen werden und darüber, warum sie bei den Korrektur- und Verbesserungsmaßnahmen, die diese Probleme lösen und uns auf die nächste Ebene bringen würden, eine wichtige Rolle spielen oder spielen müssen.
Transparenz bedeutet also nicht nur: "Rah-rah, alles läuft gut, klopft den Leuten auf die Schulter."
Manchmal ist es genau das Gegenteil.
Es bedeutet, zu sagen: "Hey, hier sind die Probleme. Wir müssen uns ihnen stellen, aber wir lösen sie gemeinsam."
Und ich erinnere mich an einige Male, als wir einen Kunden übernommen haben, der viel größer war als unsere damaligen Kapazitäten.
Wir hatten das Produkt, wir hatten die Leute, wir haben uns selbst unterstützt.
Wir sagten uns, dass wir die richtigen Leute haben, um die Probleme zu lösen, auf die wir stoßen werden.
Kleine Unternehmen können es sich nicht leisten, Millionen von Dollar, zig Millionen Dollar in den Aufbau riesiger Testanlagen zu investieren.
Sie müssen also innovativ sein, wenn es darum geht, die Testabdeckung zu erreichen, aber Sie müssen sich auf sich selbst verlassen können.
Und manchmal, wenn es nicht so gut läuft, hilft es, die richtigen Leute mit der richtigen Einstellung zu haben, um diese Hürde zu überwinden. Wenn Sie das tun, blicken die Menschen auf der anderen Seite zurück und sagen: "Ich habe das getan. Wir alle haben es getan, aber ich war auch ein Teil davon. Mein Beitrag war entscheidend für die Mission."
An diesem Punkt geht das Unternehmen also ein wenig über den finanziellen Erfolg hinaus.
Finanzieller Erfolg ist sehr wichtig und natürlich will jeder ihn haben, aber am Ende wollen Führungskräfte das Gefühl haben, dass sie etwas bewirken und nicht nur eine Menge Geld verdienen.
Deshalb ist es für mich sehr wichtig, dass sie sowohl an den Problemen als auch an den Erfolgen beteiligt werden. Shashi: Und ich könnte mir vorstellen, dass während dieses Prozesses einige neue Führungspersönlichkeiten entstehen, weil Sie ihnen tatsächlich erlauben, sich an dem Problem zu beteiligen und über ihre Komfortzone hinauszuwachsen. Ashwath Nagaraj: Das ist wahr.
Ich denke, die Unternehmen durchlaufen im Allgemeinen viele, viele Phasen.
Ich denke, Sie fangen mit einem Haufen Kommandos an und wandeln sich dann zu einer Armee.
Ich denke, wenn man es genau betrachtet, müssen diese Kommandos zu Anführern einzelner Divisionen werden, wenn Sie so wollen.
Und ich denke, das spricht wirklich für die Leute in diesem Unternehmen, die den Mantel übernommen haben und diese Kommandos zu Anführern größerer Gruppen gemacht haben, um mehr Anführer zu schaffen.
Und das geschah, weil wir Glück hatten.
Unser Fazit ist, dass 2009 in gewissem Sinne eine wirklich schlechte Zeit war, um Geld zu beschaffen, aber eine wirklich gute Zeit, um großartige Leute zu finden, denn damals gab es nicht viele Einhörner, die aufsprangen und sagten: "Hey, komm her und du kannst eine Menge Geld verdienen."
Die Leute suchten also nach Jobs, mit denen sie zufrieden waren, denn das Geld war nicht die einzige Motivation [inaudible 00:11:42]. Shashi: Und ich glaube, die Leute, die damals zu Ihnen kamen und sich Ihnen anschlossen, sahen auch eine Mission, eine Sache, denn ich sehe viele der Leute, die immer noch im Unternehmen sind, also haben sie diese Sache zu ihrer eigenen gemacht.
Und diese Kultur, von der Sie sprachen, sollte sich auch auf die Kunden ausdehnen, denn dann glauben sie an Sie und setzen auf Sie. Ashwath Nagaraj: Auf jeden Fall.
Und ich denke, wir müssen wirklich dankbar dafür sein, dass unsere Kunden eine sehr hohe Kundenloyalität und -zufriedenheit haben, die zu einer sehr langen Kundenbindung führt.
Und wir sprechen hier nicht von kleinen Kunden, manchmal sind es sehr große Markenkunden, die offensichtlich 100 verschiedene Probleme haben, mit denen sie umgehen müssen, und Aryaka ist nur eines davon.
Und um sie bei der Stange zu halten und ihnen zu sagen: "Hallo, machen Sie sich keine Sorgen. Ich kümmere mich um dieses Problem", ist sehr wichtig für sie, damit sie das Gefühl haben, dass sie andere Schlachten schlagen können, während sich jemand anderes um dieses Problem kümmert.
Und ich denke, wir haben Glück, dass uns das passiert ist.
Wir haben auch das Glück, dass, wie Sie sagten, viele dieser Führungskräfte, die wir damals eingestellt haben, geblieben sind, weil sie, wie Sie genau sagen... Sie haben den Nagel auf den Kopf getroffen, das Gefühl haben, Teil einer Reise zu sein, einen Unterschied zu machen, eine Mission zu erfüllen und so weiter.
Wenn die Leute also die Mission auf sich nehmen, ist jeder ein Anführer und das ist wirklich ein großartiges System, denn ich weiß nicht, ob man wirklich 200 Leute braucht, um jedes Problem zu lösen.
Es gibt zwei Möglichkeiten, es zu lösen. Mit der richtigen Führung und der richtigen Motivation können Sie ziemlich effizient arbeiten, weil alle auf dieselben Ziele ausgerichtet sind. Shashi: Das ist gut gesagt, Ashwath.
Wenn Sie jetzt zurückblicken, haben Sie Ihren Teil zu den Startups beigetragen.
Welche davon würden Sie gerne als Erfolg bezeichnen und wo hat eine Idee nicht den gewünschten Erfolg gebracht?
Und haben Sie bei einem der Unternehmen, bei denen Sie tätig sind, einschließlich Aryaka, schon einmal ein Beinahe-Todes-Szenario erlebt? Ashwath Nagaraj: Ich denke, der Beinahe-Tod ist eine Tatsache im Leben eines jeden Startups.
Wir neigen immer dazu, auf die Symptome des Erfolgs zu achten, aber ich erinnere mich an das erste Jahr, das wir zu bewältigen hatten, Ajit Gupta war einer der Gründer.
Er hatte in vielerlei Hinsicht eine sehr gute Sicht auf das Leben.
Sie sollten sich also nicht in den alltäglichen Ereignissen verlieren, denn es gibt ein großes Bild.
Ja, wir hatten viele Nahtoderfahrungen, sowohl auf Aryaka als auch anderswo.
Ich denke, das Wichtigste ist, dass auf den Tag der Nahtoderfahrung ein weiterer Tag folgt.
Einige von ihnen waren zum Beispiel, als unser erster CEO beschloss, das Unternehmen zu schließen und jemand anderen einzustellen.
Es ist einfach eine Phase des Wachstums des Unternehmens und so weiter.
Und es war ein ziemlicher Schock, das zu verlieren, was passiert, das ist eine Ungewissheit, nicht wahr?
Aber ich denke, solange das große Ganze, d.h. der Kunde, immer noch im Mittelpunkt steht, das Team sich immer noch engagiert... und das Schiff sich immer noch in die richtige Richtung bewegt.
Kapitäne kommen und gehen, Führungspersönlichkeiten kommen und gehen, andere Führungspersönlichkeiten kommen immer wieder nach.
Wir hatten also das Glück, dass die Mission konstant geblieben ist und der Fokus vieler Führungskräfte ziemlich konstant geblieben ist.
Jede dieser Nahtoderfahrungen hatte also nicht wirklich den Tod zur Folge, lassen Sie es mich so ausdrücken.
Sie blicken also zurück und sagen: "Hey, war es eine Nahtoderfahrung oder hatten wir einfach nur ein bisschen zu viel Angst vor dem, was danach passieren könnte, aber eigentlich war es nicht nötig?" Shashi: Was ist mit den Erfolgen, bei denen alles wie am Schnürchen lief? Ashwath Nagaraj: Ja.
Ich denke, Erfolg ist eine dieser wirklich, wirklich schwierigen...
Natürlich kann jemand wie Elon Musk sagen oder auf alles zeigen und sagen: "Das ist unser Erfolg."
Betrachten wir es also in unserem eigenen, ganz alltäglichen Leben.
Ich denke, der grundlegende Erfolg eines jeden Startups besteht darin, dass man hinterher zurückblicken und sagen kann: "Ich habe das gemacht und es hat tatsächlich funktioniert und einige Menschen glücklich gemacht."
Und die Leute, die uns begleitet haben, das Team selbst hat von der Erfahrung und hoffentlich auch finanziell profitiert.
Aber das war eher ein Leitprinzip als zu sagen: "Hey, das hat 1.000.000.000 Dollar eingebracht", was auch immer.
Nun, natürlich lieben wir das alle.
Aber wenn ich mir die letzten drei kleinen Unternehmen anschaue, bei denen ich war, die Startups und so weiter, dann denke ich, dass sie alle die Ziele erreicht haben, mit denen wir gestartet sind, nämlich ein Produkt zu liefern, das funktioniert und die Unternehmen der Menschen verändert hat, was auch immer, das die Art und Weise, wie sie Geschäfte machen, verändert hat.
Wenn Sie das schaffen, können Sie zurückblicken und sagen: "Hey, wissen Sie was? Ich bin sehr glücklich."
Ich glaube, viele von uns in diesem Team können das sogar noch mehr als Aryaka sagen, denn viele der anderen Startups werden übernommen. Ja, das ist ein großer Erfolg für den Monitor.
Die Frage ist wirklich, welchen Einfluss Sie nach der Übernahme weiterhin haben.
Generell würde ich sagen, dass bei den vergangenen Übernahmen, an denen ich beteiligt war, das übernehmende Unternehmen manchmal einen echten Erfolg aus dem Produkt macht.
Manchmal nutzt das übernehmende Unternehmen alle Führungskräfte, die in diesem Unternehmen vorhanden sind, und manchmal nicht.
So verlieren Sie die Kontrolle über die Fortsetzung der Mission, mit der Sie begonnen haben.
Manchmal ist das eine gute Sache, manchmal eine schlechte Sache.
Und ich würde sagen, dass in meinem Fall einer der beiden sehr gut und einer sehr schlecht war.
Aber das bedeutet nicht, dass es keinen Spaß gemacht hat, diesen Punkt zu erreichen.
Shashi: Und Erfolg kann mehrdimensional sein und man muss die Reise genießen, egal wohin sie führt, um den Prozess des Startups wirklich zu verinnerlichen.
Ashwath Nagaraj: Auf jeden Fall.
Shashi: Ashwath, erzählen Sie mir ein wenig über Ihre Rolle als CTO, wie sehen Sie diese Rolle und wie sieht ein Tag im Leben eines CTO aus?
Ashwath Nagaraj: Ja, das ist eine dieser sehr, sehr schwer zu beantwortenden Fragen, weil ich denke, dass verschiedene Unternehmen unterschiedliche Anforderungen an die Rolle des CTO haben.
Was uns betrifft, so war ich in meinem letzten Leben, wenn Sie so wollen, auch CTO und VP of Engineering von Allegro Systems.
Das war etwas ganz anderes, es war eine sehr produkt- und ingenieurlastige und praxisorientierte Tätigkeit.
Ich würde sagen, dass es bei Aryaka auch so angefangen hat, aber als wir einen Punkt erreicht hatten, an dem wir zu skalieren begannen und das Geschäft wichtiger wurde als das Produkt.
Was mir an meiner Rolle gefällt und wofür ich jeden Tag zur Arbeit komme, ist, dass ich in der Lage bin, A, die Leute für die langfristige Richtung des Schiffes, über das wir gesprochen haben, zu motivieren, die Mission und so weiter.
Das ist die eine Seite der Medaille.
Der zweite innere Punkt, und damit komme ich auf den ersten zurück, ist, dass es definitiv immer Zweifel gibt.
Wenn man etwas mit Sicherheit wüsste, hätte es jeder getan.
Am Ende müssen Sie also eine Überzeugung haben.
Ihre Überzeugung ist mit Zweifeln behaftet, aber Sie müssen einfach daran glauben, dass Sie all diese Probleme, die die Zweifel verstärken, umgehen können.
Und ich denke, das ist eine der Aufgaben, die ich zu erfüllen habe: mit der Basis zusammenzuarbeiten, mit allen Führungskräften, und am Ende zu sagen: "Hey, wir sitzen im selben Boot. Ja, wir haben einige Dinge falsch gemacht. Wir haben einige Dinge richtig gemacht, aber das ist der Weg, den wir gehen und an den wir glauben, und warum?
Sie müssen in der Lage sein, es zu verteidigen.
Das ist das eine.
Und wenn Sie einen großen Kunden haben, dann sind das keine Kunden, sondern sie sehen uns nicht als Anbieter.
Sie sehen uns nicht als Verkäufer, sondern als Partner, denn auf individueller Ebene geht es um ihre Karriere, aber auf Unternehmensebene hängt ihr Geschäft vielleicht nicht so sehr von uns ab, aber wir könnten sicherlich großen Schaden anrichten, wenn wir es vermasseln.
Ich denke, der zweite Teil der Rolle des CTO besteht darin, den Kunden zuzuhören und sie einzubeziehen, ihnen aber auch das Vertrauen zu geben, natürlich nicht nur durch Reden, sondern auch dadurch, dass wir ihnen gegenüber transparent sind, wo wir stehen. Ja, wir werden nicht in allem die Besten sein, aber haben wir bei allem, was wir tun, ihre Anforderungen und ihre wichtigsten geschäftlichen Bedürfnisse im Blick?
Und ich erinnere mich, dass ein CIO zu mir sagte, als wir kurz davor waren, den ersten Vertrag mit ihnen zu bekommen.
Sehen Sie, für Sie bin ich nur einer von 1.000 Kunden, aber für mich ist die Arbeit, die Sie tun, mein Geschäft, das gesamte Geschäft.
Sie könnten es zerstören und es ist meine Karriere.
Wir haben also einen größeren Einfluss auf unsere Kunden, möglicherweise sogar einen negativen.
Als CTO müssen wir also in der Lage sein, dem Kunden nicht nur zu sagen, dass wir ihn absichern werden.
Wir müssen das mit der Realität untermauern.
Und was bedeutet das?
Das bedeutet, dass wir oft genug bei Eskalationsgesprächen dabei sind und verstehen, dass wir dafür sorgen, dass die aufgetretenen Probleme gelöst werden, oder dass wir dem Kunden gegenüber sehr transparent machen, wo wir stehen und wann wir sie lösen werden. Shashi: Und mir gefallen zwei Dinge, die Sie dort gesagt haben.
Erstens: Es gibt Zeiten, in denen man Zweifel hat, und man muss das Selbstbewusstsein und die Demut haben, sie zu verstehen und anzuerkennen.
Die zweite Sache, über die Sie gesprochen haben, ist, wie Sie die Verantwortung für die Ergebnisse bei Ihren Kunden übernehmen.
Sie gehen ein Risiko ein, indem sie auf Sie setzen, und als Technologieführer müssen Sie dieses Risiko in gewisser Weise verringern.
Ich vermute, dass es einen Teil Ihrer Aufgabe ist, die technologische Vision zu definieren, aber es gibt auch einen anderen Teil, bei dem Sie die Menschen dafür begeistern und sie für diese technologische Vision gewinnen müssen.
Wie stellen Sie das an?
Und in diesem Fall gab es auch eine Wachablösung bei einigen CEOs.
Wirkt sich ein neuer CEO auch auf die Vision aus? Ashwath Nagaraj: Immer, wenn Sie mit jemandem sprechen, der in das Führungsteam kommen soll, werden Sie interviewt.
Wir sind zufällig eine der Personen, mit denen sie sich unterhalten.
So gesehen hoffen Sie, und im Allgemeinen stimmt das auch, dass sie verstehen, wer Sie sind und wie Sie arbeiten, was Ihre Vision ist, aber auch wie Sie arbeiten.
Denn am Ende des Tages kommen Sie ins Büro, Sie stellen eine Führungskraft ein, diese Person kommt ins Büro und wenn sie das Gefühl hat, dass sie nicht Teil der Vision ist, dann ist sie schon bald nicht mehr im Büro.
Ich denke also, dass der größte Teil, den wir in den letzten Jahren...
Übergänge geschehen aus verschiedenen Gründen.
Nicht jeder wird alle Ebenen erreichen, und ein Teil meines Ziels ist, dass ich, wenn ich einen Kandidaten vor mir habe, ehrlich über unsere Erfolge und Misserfolge sprechen möchte.
Es ist nicht etwas, das sehr verkaufsorientiert ist und sagt: "Rah-rah, lass uns das machen, komm an Bord."
Ich denke, dass die Leute, die an Bord kommen, verstehen müssen, dass es gute Dinge gibt, die längerfristig sind, und dass es einige Probleme gibt, die kurzfristiger sind und Teil der Lösung sind, oder dass sie nicht hier sein sollten.
Und ich denke, dass wir dabei sehr viel Glück hatten.
Es ist also leicht, sie zu überzeugen, weil sie Teil der Planung sind und dafür sorgen, dass wir diese Hürden überwinden. Es ist immer schwierig, mit neuen CEOs umzugehen, denn wenn ein CEO zum ersten Mal kommt, sind sie auch besorgt darüber, worauf sie sich einlassen.
Sie stellen keine CEOs ein, wenn Sie nicht einige Änderungen vornehmen wollen.
Aber wenn sie nun kommen und eine umfassende Änderung vornehmen müssen und sagen: "Ich muss das ganze Unternehmen auseinandernehmen und von vorne beginnen", ist das demotivierend, weil sie den Job ohne dieses Verständnis angenommen haben.
Es braucht also ein wenig Zeit, aber Sie überwinden diese Kluft des Zweifels, der Suche nach Problemen und wenn sie Vertrauen bekommen, und das ist das Wichtigste, was die meisten CEOs innerhalb weniger Monate gesagt haben, ist: "Ich gehe nicht zu Eskalationsgesprächen."
Und warum?
Der Kunde ist zufrieden, also gibt es zumindest ein großes Problem, mit dem sie sich nicht befassen müssen, nämlich sich jeden Tag bei 100 Kunden entschuldigen zu müssen, was die Norm ist, wenn ein CEO kommt.
Ich denke also, dass sie es in gewisser Weise leicht hatten.
Der CEO kann sich also auf den Aufbau der nächsten Unternehmensebene konzentrieren, anstatt sich mit grundlegenden Kundenproblemen zu befassen, wenn ein Produkt nicht funktioniert und so weiter und so fort.
Ich denke, unser Ziel ist es, und wir hatten Glück dabei, das Produkt am Laufen zu halten und den Kunden zufrieden zu stellen, die größeren Probleme zu lösen, wie man skaliert und so weiter, und das ist es, was ein CEO zu tun hat.
Sie sitzen also nicht da und konzentrieren sich auf die Grundlagen, die wir schon vor 10 Jahren hätten lösen sollen. Shashi: Und das ist eine faszinierende Erkenntnis.
Ich glaube, wir haben auch mit unserem Anteil an CEOs Glück gehabt, dass sie kommen und diese Übergänge beeinflussen konnten.
Und ich möchte die Gelegenheit nutzen, um von der Unternehmensentwicklung auf Sie als Person zu sprechen zu kommen.
Als CTO eines Unternehmens oder als Vordenker in der Branche wird natürlich von Ihnen erwartet, dass Sie mit der Technologie Schritt halten.
Wie gehen Sie also vor, um auf dem Laufenden zu bleiben, damit Sie nicht von einem frischen Hochschulabsolventen übertrumpft werden? Ashwath Nagaraj: Ich glaube, das ist ein Bereich, über den zu sprechen mir zu heikel ist.
Natürlich sind die frischgebackenen Hochschulabsolventen schlauer und wissen viel mehr über neuere Dinge.
In welcher Technologie befinden wir uns also, und wie wichtig ist die Technologie in der Welt?
Manchmal befinden Sie sich also in einer Branche, die sich gerade in der Hype-Phase befindet.
Ich finde die Grafik von [inaudible 00:25:13] sehr, sehr schön, denn wenn man sich in der Hype-Phase befindet, sind es gerade eine Menge Leute, die eine Menge Ideen zusammenbringen.
Und einige von ihnen werden diese Phase tatsächlich überstehen.
Aber wenn Sie sich in einer etwas reiferen Phase befinden, finde ich es großartig, wenn neue Leute hinzukommen, weil sie neue Ideen einbringen.
Was wirklich zählt, ist, wie viele dieser Ideen tatsächlich nahtlos und reibungslos in das Netzwerk oder die Umgebung eines Kunden integriert werden können, ohne dass es zu Problemen kommt.
Schluckauf für einen Kunden, dessen Geschäft davon abhängt.
Ich gehöre also zu den CTOs, die sagen, dass man nicht zu viel von der Technologie haben sollte, denn es gibt eine Reifung der Technologie, und bis sie diesen Punkt erreicht hat, kann man sie nicht an alle Kunden liefern.
Sie wollen die Technologie an Kunden liefern, die an der Spitze der Entwicklung stehen, aber Sie wollen nicht jeden an die Spitze bringen, denn das führt zu Ausbluten.
Und wissen Sie, was das Beste daran ist, wenn neue Absolventen ins Unternehmen kommen? Sie lernen, dass sie unkonventionell denken.
Die Entwicklungsmethoden haben sich dramatisch verändert, also sind das Bereiche, die wir anpassen müssen.
Wir bauen eine monolithische Software, weil wir sagen: "Wir bauen sie in Software", und so weiter.
Wie viel API ist API-ization und so weiter, die wir machen?
Das sind alles neuere Trends.
Neu ist für mich 10 Jahre.
Und wir müssen einige dieser Trends, die uns die Studenten bringen, anpassen und übernehmen.
Wir hatten gerade einen Praktikanten, der für drei Monate bei uns war und es war toll, mit ihm an einem Konzept zu arbeiten, das wir in der digitalen Phase hatten.
Es gibt eine Menge kluger Leute, wir müssen sie aufnehmen und ihnen helfen, uns zu helfen.
Bin ich in der Zeit zurück?
Ja, sicher.
Aber dann sollten wir auch unsere Augen öffnen und sagen: "Hey, da kommt eine Menge Zeug rein. Was können wir von diesen Menschen aufnehmen, die das gelernt haben und die anders denken als wir?" Shashi: Ich stimme Ihnen zu, Ashwath.
Viele von ihnen können so inspirierend sein und uns erlauben, aus anderen Blickwinkeln zu denken, wenn Sie so wollen.
Und ich denke, es ist wichtig, dies mit der Erfahrung zu verbinden, die Sie in die Gleichung einbringen.
Erfahrung plus neues Wissen ist immer eine sehr starke Kombination.
Von wem lassen Sie sich noch inspirieren?
Sie haben kurz Elon Musk erwähnt, gibt es noch andere, zu denen Sie irgendwie aufschauen? Ashwath Nagaraj: Ich schaue zu vielen Menschen auf.
Ich bewundere jeden, der etwas erfolgreich durchführt, das man aus technischer Sicht für unmöglich hält, und das sind viele.
Jedes bedeutende Produkt in der heutigen Welt hat seinen Ursprung in jemandem, der wirklich an etwas glaubt, das andere für unmöglich hielten.
Ich schaue mir Musk an und sage: "Wer hätte gedacht, dass Sie in diesem Stadium noch ein Auto bauen können, ein Autounternehmen [inaudible 00:27:55]?" Und er hat etwas gebaut, das das Spiel verändern wird. Und wer hätte sich je träumen lassen, dass eine private Organisation einen Satelliten ins All schicken könnte? Und er hat das getan und gesagt: "Die einzigen, die das tun sollten, sind private Organisationen." Die NASA sagt: "Ich werde alles an diese Leute untervergeben." Es gibt also Menschen, die die Art und Weise verändert haben, wie wir darüber denken, was getan werden kann. Musk, Steve Jobs, Hunderte von Menschen, und ich schaue sie mir alle an. Aber wie viele dieser Menschen haben im Alltag direkten Einfluss auf unser Geschäft? Viele von ihnen haben Einfluss auf unsere Denkweise, aber ich denke, im Fall von Musk ist eines der Dinge, die ich glaube, dass dieses ganze SpaceX und LEOS, ich schaue mir das wirklich an und sage: "Das ist eine großartige Technologie." Und es ist eine großartige Technologie, die erhebliche Auswirkungen auf unser Geschäft haben könnte, da sie es den Menschen ermöglicht, sich viel einfacher mit ihren Anwendungen zu verbinden, weil sie keinen Festnetzanschluss oder eine Mietleitung benötigen. Jemand muss keine Infrastruktur in seiner Nachbarschaft aufbauen, um eine Verbindung zum Internet zu erhalten. Es ist da, im Himmel. Sie stellen einfach eine Verbindung her, und schon können Sie ziemlich gute Datenübertragungsraten erzielen und die Latenzzeiten besser einschränken usw. Das war die Technologie der Vergangenheit, der Satelliten in der Vergangenheit.
Shashi: Ashwath, ich habe das Gefühl, dass Sie selbst ein wenig bescheiden sind, denn wenn ich mir einige der Dinge anschaue, die Sie erfunden haben, und Sie sind ein ziemlich produktiver Erfinder gewesen.
Ich glaube, wenn Sie nach Ihrem Namen suchen, finden Sie mehr als 20 und mehr Patente.
Welche Philosophie steckt dahinter, wenn es um Erfindungsmuster geht, und welche Erfindungen sind Ihre bisher erfolgreichsten? Ashwath Nagaraj: Ich glaube nicht, dass Patente wirklich ein Indikator für etwas Intelligentes sind.
Es gibt wahrscheinlich ein paar... eines von 100 Patenten, das tatsächlich eine gewisse Bedeutung hat und für die Menschen einen großen Unterschied macht und so weiter.
Aber bei jedem dieser Patente gibt es ein paar, die ich für ziemlich gute, interessante Patente halte.
Sie sind immer entstanden, weil sich mehrere Leute zusammengesetzt und über eine Reihe von Problemen nachgedacht haben.
Es ist also wirklich nicht eine Person.
Also ja, mein Name steht irgendwo auf der Liste der Patentinhaber und ich war an ihnen beteiligt.
Ich glaube, das wahre Geheimnis sind die Dinge, die Sie nicht patentieren.
Ich glaube, dass es viel bessere Arbeiten gibt, an denen ich beteiligt war und die ich selbst gemacht habe, bei denen wir diese Idee nicht patentieren wollen, denn warum wollen Sie jemandem vorschreiben, wie er es machen soll?
Und das ist ein Geschäftsgeheimnis.
Ich glaube, das Wichtigste, was die Technologie wirklich widerspiegelt, ist: Wenn Sie ein Problem lösen wollen, wie werden die Menschen, die davon profitieren, darüber denken?
Einige dieser Dinge lassen Sie patentieren, andere nicht.
Und so ist es für mich ein Zufall, dass ich auf 20 Patenten stehe.
Ich bin mir sicher, dass es Menschen gibt, die ihr Leben damit verbringen, Patente zu erhalten und wahrscheinlich 200 haben, aber das macht keinen Unterschied, wenn es darum geht, Probleme zu lösen und die Arbeit zu genießen, die sie tun.
Denn ich denke, am Ende wird das nie veröffentlicht werden.
Viele Leute haben eine Menge großartiger Ideen, aber sie wollen sie nicht patentieren lassen. Shashi: Und ich denke, Sie haben es richtig formuliert, indem Sie sagten, dass es kein Indiz für Intelligenz ist, aber das Patentportfolio kann für jedes Unternehmen wertvoll sein, ich denke, es ist auch ein kommerzieller Grund, einige dieser Dinge zu tun. Ashwath Nagaraj: In einem großen Unternehmen, ja.
In einem kleinen Unternehmen, defensiv. Ich weiß nicht, ob ein kleines Unternehmen das Geld hat, um gegen ein großes Unternehmen vorzugehen, es sei denn, das Patent ist so grundlegend, sagen wir, die Verletzung ist so offensichtlich.
Also ja, es hat einen Wert, wie Sie sagten, denn es ist fast wie ein Vermögenswert, aber es ist kein Vermögenswert, den Sie einfach umwandeln können.
Aber Sie brauchen es für den Fall, dass jemand anderes hinter Ihnen her ist, oder hey, zumindest haben Sie etwas zum Tauschen. Shashi: Ashwath, lassen Sie uns das Gespräch von der Technologie wegführen.
Was tun Sie, um sich zu entspannen?
Ich weiß, dass Sie auch ein lizenzierter Pilot sind. Was hat Sie dazu gebracht, in die Lüfte zu steigen? Ashwath Nagaraj: Wissen Sie was?
Ich glaube, seit ich fünf oder sechs Jahre alt war, wollte ich schon immer fliegen oder das Fliegen lernen.
Im Idealfall würde ich eines Tages einen Düsenanzug gewinnen wollen, wie diese Flügel, die die Leute tragen und herumfliegen, und vielleicht Drachenfliegen oder etwas in der Art.
Aber bis dahin ist es noch ein weiter Weg. Vor etwa 15, vielleicht 20 Jahren habe ich beschlossen, eine Privatpilotenlizenz zu machen, damit ich einfach...
Ein Teil der Sache ist es, einfach in der Luft zu sein und keine Kontrollen zu haben...
Nun ja, alles wird kontrolliert, tut mir leid, aber Sie befinden sich irgendwie in einer anderen Welt.
Sie sehen auf die Dinge herab, das ist vielleicht eine Sichtweise, aber Sie sehen alles aus einer anderen Perspektive.
Ich fliege also wirklich gerne, einmal im Monat oder so, zumindest für ein paar Stunden.
Das gibt mir auch die Möglichkeit, Orte zu besuchen, die ich normalerweise nicht besuchen würde, einfach weil sie zu weit weg sind.
Vor zwei Wochenenden waren meine Frau und ich in den Wallowas, einem Ort namens Jewels of Oregon. Wir konnten einfliegen und zwei Tage lang wandern.
Und es hat wirklich Spaß gemacht, auch weil ich, wenn ich dorthin wollte, 15 Stunden fahren müsste.
Und wenn Sie dort jemanden fragen: "Wie viele Leute sehen Sie aus Kalifornien?"
Sie sagen: "Fast keine."
Das Fliegen gibt mir also diese Möglichkeit, was eine der Konsequenzen ist, die ich mag. Shashi: Nun, jedes Kind, das aufwächst, möchte Pilot werden.
Ich bin froh, dass Sie sich diesen Wunsch erfüllt haben, aber Sie sprachen auch davon, dass das Fliegen eine Perspektive bietet, und jeder Mensch versucht auf unterschiedliche Weise, diese Perspektive zu bekommen.
Sie müssen auch keine Tickets buchen, was immer eine gute Sache ist.
Gibt es einen Ort, an den Sie gehen oder fliegen, wenn Sie sich zurückziehen und nachdenken wollen? Ashwath Nagaraj: Wahrscheinlich wird das ein wenig überbewertet. [inaudible 00:33:25] Sie müssen jeden Tag tiefgründig nachdenken.
Aber ja, meine Frau und ich, wir reisen ziemlich oft nach...
Wir haben ein Haus in Bandon, Oregon, und manchmal fahren wir einfach dorthin, verbringen ein Wochenende, wandern, trinken ein gutes Bier und kommen zurück.
Es geht also weniger darum, tief zu denken, sondern eher darum, mit dem Denken aufzuhören.
Der Teil der Entspannung ist das, was wir tun, wenn wir wegfliegen, aber das kann man auf jede Weise tun.
Zufällig habe ich ein Flugzeug, und wissen Sie was?
Es ist nicht so, dass Sie sagen: "Ich fliege morgen früh nach Chicago", und dann in ein Flugzeug springen und losfliegen.
Das ist nicht diese Art von Flugzeug. Das ist ein Profiflugzeug. Ich bin kein Profi, kein Transportunternehmer oder ein Pilot dieser Art.
Und dafür sind ganz andere Fähigkeiten erforderlich.
Das hier ist fast das, was man heute als Sportfliegen bezeichnet, d.h. man fliegt einfach so nebenbei.
Sie können Ihren Tag an einem Tag mit gutem Wetter an einem Ort verbringen, an den Sie normalerweise nicht gegangen wären. Shashi: Das ist ein großer Luxus, den man sich leisten kann.
Bevor wir zum Schluss kommen, Ashwath, möchte ich einen CTO fragen: Welche Technologietrends werden Sie in den nächsten zehn Jahren begeistern, und in welche wollen Sie sich vertiefen? Ashwath Nagaraj: Ich werde zuerst im Zusammenhang mit Aryaka sprechen, denn viele der heutigen Technologietrends sind so breit gefächert, dass ich etwas herausgreifen muss, das auch für unser Gespräch sehr relevant ist.
Und wie ich bereits sagte, ist einer davon ein LEOS.
Ich denke, dass dieser Low Earth Orbit Satellite die Dynamik der Welt verändern wird, wenn Sie darüber nachdenken.
Sehen Sie, heute können Sie in einigen Teilen der Welt großartige Netzwerke, 5G und so weiter und so fort, bekommen.
Aber was ist mit all den Teilen der Welt, in denen es eine Menge kluger Menschen gibt, die eine Menge kluger Dinge tun können, die aber noch nicht in diese ganze globale Wirtschaft eingebunden sind?
Teile Afrikas, Teile Asiens, viele Teile der Welt, zu denen sie keinen Zugang haben.
Ich denke, diese LEOS-Technologie wird ihnen die gleiche Chance bieten, Zugang zu erhalten und das, was sie tun können, auch dem Rest der Welt zur Verfügung zu stellen.
Das ist also eine wichtige Sache.
Eine andere große Sache, die heute in der Welt passiert, ist natürlich nicht direkt etwas, an dem wir beteiligt sind, aber es ist ein Teil der Innovation.
Sobald Sie einen großen Kundenstamm haben, können Sie nur noch eine bestimmte Menge an Technologie in das System einbringen.
Aber das Entwicklungstempo hat sich aufgrund der veränderten Methoden und der Nutzung von Open Source dramatisch verändert.
Open Source war [inaudible 00:35:56], etwas, von dem man vor 25, 30 Jahren noch nicht gesprochen hat.
Und jetzt ist es das Einzige, worüber man spricht.
APIs und die Möglichkeit zu sagen: "Sehen Sie, ich biete jede Arbeit, die ich mache, als Service für jemand anderen an, und dementsprechend macht das jemand anderes."
Wir haben also eine Art Ökosystem geschaffen, mit dem Sie in kürzester Zeit ein völlig neues Produkt oder System entwickeln können.
Dieser Teil der Entwicklung hat sich in den letzten 10, 15 Jahren wahrscheinlich um den Faktor 100 beschleunigt.
Und das ist ein Bereich, in den wir viel mehr einsteigen müssen...
Wir müssen uns viel mehr daran beteiligen, auch als Aryaka, denn es verändert...
Es ist eine enorme Hebelwirkung, die Sie sehr schnell skalieren können. Shashi: Nun, Ashwith, ich glaube, wir werden alle sehr gespannt darauf sein.
Und ich muss Ihnen sagen, dass dies wahrscheinlich der längste Podcast ist, den wir in dieser Reihe aufgenommen haben. Ashwath Nagaraj: Sie sagen, ich rede zu viel. Shashi: Aber ich fand es sehr aufschlussreich, und obwohl ich Sie kenne, habe ich heute noch mehr über Sie erfahren, was sehr interessant ist.
Und ich bin mir sicher, dass unsere Zuhörer viel Spaß dabei haben werden und viel lernen können. Vielen Dank, Ashwath, dass Sie an Bord gekommen sind, und ich hoffe, dass Ihnen das Gespräch ebenfalls gefallen hat. Ashwath Nagaraj: Ja.
Danke, Shashi. Shashi: Das war Ashwath Nagaraj, CTO und Mitbegründer von Aryaka.
Und damit ist dieser Podcast zu Ende.
Ich danke Ihnen. Hinweis: Die Transkripte der Podcasts sind möglicherweise nicht ganz korrekt.
Bitte entschuldigen Sie eventuelle Grammatik- und Rechtschreibfehler.
