Shashi: Hallo und willkommen zu dieser neuen Ausgabe des Dreamers & Doers Podcasts von Aryaka Networks.
Wir laden Vordenker aus der ganzen Welt zu offenen und aufschlussreichen Gesprächen ein.
In der heutigen Folge sprechen wir mit Nikhil Sud, dem Chief Information Officer der Boyd Corporation, einem über 90 Jahre alten, jungen Industrieunternehmen, das weltweit führend ist bei fortschrittlichen Lösungen zur Kühlung, Versiegelung und zum Schutz anderer bahnbrechender Technologien.
Mit dem Fokus auf den Erfolg ihrer Kunden haben ihre Technologien in verschiedenen Bereichen wie der sicheren Erforschung des Weltraums, der medizinischen Versorgung, dem Transportwesen, selbstfahrenden Autos und der Gehirnchirurgie geholfen, um nur einige zu nennen.
Nikhil, herzlich willkommen und danke, dass Sie bei uns sind.
Vielen Dank, dass Sie ein Aryaka-Kunde sind. Nikhil Sud : Hey Shashi, vielen Dank für die Gelegenheit, und ich freue mich sehr auf dieses Gespräch. Shashi: Nun, fangen wir an.
Ich habe gerade ein paar coole Dinge heruntergerasselt, die die Boyd Corporation macht, und es muss eine Menge Spaß machen, dort CIO zu sein.
Wie würden Sie Ihre Rolle beschreiben?
Und vielleicht auch das Unternehmen in Ihren eigenen Worten, Nikhil. Nikhil Sud : Ja, sicher.
Ja, es macht eine Menge Spaß.
Aber wie Sie schon sagten, ist Boyd ein über 90 Jahre altes Unternehmen, und wir befinden uns in einer erstaunlichen Wachstumsphase, sowohl organisch als auch durch strategische Übernahmen.
Ich würde sagen, dass Sie einige der coolen Dinge, die wir tun, angesprochen haben, aber die eigentliche Erkenntnis von hier ist, dass wir fest in einigen der größten Megatrends der Welt verankert sind, die es derzeit gibt.
Und wir sind wichtige Zulieferer in Branchen wie Immobilität, Halbleiter, medizinische Geräte und Wearables, grüne Energie und so weiter und so fort.
Wir sind also heute wirklich führend in der industriellen Technologie, und die Zukunft ist hier sehr aufregend.
Meine Aufgabe als CIO ist es, wie Sie schon sagten, alle Teile und Komponenten dieses Unternehmens - sowohl aus der Sicht der alten Boyds als auch aus der Sicht des neu erworbenen Unternehmens - so zu gestalten, dass sie zusammenarbeiten, solide Geschäftsentscheidungen in Echtzeit treffen und die Informationen bereitstellen können, die wir brauchen, um das Unternehmen weiterzuführen und zu vergrößern.
Wie Sie schon sagten, eine Menge Spaß, eine Menge Arbeit und nie ein langweiliger Tag. Shashi: Das Leben ist aufregend.
Ich weiß, dass Sie zwei Hüte tragen.
Zum einen als CIO und zum anderen als jemand, der für die Integration und Standardisierung von Geschäftsprozessen verantwortlich ist.
Wie funktioniert das?
Vor allem, wenn es um Akquisitionen geht, von denen Sie sprachen, und ich sehe, dass Boyd an der Stelle von Akquisitionen ist.
Wie bringen Sie in diesem Fall diese Rollen unter einen Hut und sorgen dafür, dass am Ende des Tages alles erfolgreich ist? Nikhil Sud : Das ist eine gute Frage.
Und ich glaube, Sie fragen hier nach zwei verschiedenen Dingen.
Zum einen aus der Sicht der Akquisition und zum anderen aus der Sicht der Frage, wie ich die beiden Hüte tragen kann.
Ist das richtig?
Lassen Sie mich zuerst auf den Teil mit den zwei Hüten eingehen.
Hören Sie, in jedem Unternehmen wird es immer eine grundlegende IT geben, um die man sich kümmern muss.
Die Frage ist nur, wie Sie die Bits und Bytes effizient und so sicher wie möglich im Fluss halten.
Das ist eine Selbstverständlichkeit, die heute für jedes Unternehmen selbstverständlich ist. Aber abgesehen davon müssen wir jede Investition in die Informationstechnologie, sei es Zeit, Geld oder Ressourcen, unter dem Gesichtspunkt der Auswirkungen auf die Geschäftsprozesse betrachten.
Sobald dies in der DNA des Unternehmens verankert ist, laufen die beiden Wege zusammen.
Es handelt sich also nicht wirklich um zwei Hüte.
Es wird einfach zu einem Hut, wenn Sie es richtig betrachten.
Was die Akquisition angeht, so ist die zweite Frage, die Sie gestellt haben, die, dass wir uns auf einem schnellen Akquisitionspfad befinden, richtig?
Wir machen fast ein Vierteljahr, und wir werden das auch weiterhin tun, wo immer es für uns strategisch sinnvoll ist.
Die zweite Frage ist, wie wir diese Unternehmen dazu bringen können, miteinander zu arbeiten.
Wenn Sie möchten, können wir noch ein wenig mehr ins Detail gehen, aber es geht wirklich um einen Ansatz, ein Playbook, und darum, es mehr zu einer Wissenschaft als zu einer Kunst zu machen.
Wenn Sie versuchen, einmalige Akquisitionen zu tätigen, verbringen Sie am Ende viel Zeit, Geld und Mühe und verschwenden wahrscheinlich einen Großteil dieser Ressourcen für Dinge, die für das Unternehmen als Ganzes nicht entscheidend sind. Shashi: Nikhil, sehen Sie, ich habe in der Vergangenheit einige Übernahmen getätigt.
Unsere erste Übernahme aus der Sicht von Aryaka haben wir Anfang des Jahres getätigt, als wir ein Unternehmen namens Secucloud aus Deutschland übernommen haben.
Und ich kann Ihnen sagen, dass es ein ziemliches Hin und Her war, bis wir das geschafft hatten.
Boyd tätigt jetzt etwa jeden Monat eine Akquisition, und ich kann mir nur vorstellen, was für einen Prozess und eine Struktur Sie aufgebaut haben, um das zu bewerkstelligen.
Wenn Sie an die Börse gehen oder die Geschwindigkeit weiter erhöhen, wie bauen Sie dann Ihre IT-Systeme für diese Art von Veränderung und diesen Umfang auf?
Und wie schaffen Sie es, alles unter Kontrolle zu halten? Nikhil Sud : Das ist eine gute Frage, Shashi.
Und der letzte Teil, den Sie sagten: "Alles bei Verstand zu halten".
Das ist etwas, das wir tatsächlich von Fall zu Fall bewerten.
Wenn wir also ein Unternehmen erwerben, müssen wir bei der Vorabprüfung und der Nachprüfung nach dem Abschluss wirklich einige Entscheidungen treffen.
Und es gibt einige grundlegende Dinge wie Infrastruktur und finanzielle Konsolidierung.
Das ist eine Selbstverständlichkeit.
Wir haben dafür ein Playbook, und innerhalb von 60 bis 90 Tagen haben wir das abgeschlossen, und sie sind Teil von Boyd.
Vom Standpunkt des täglichen Betriebs aus gesehen sind ihre E-Mails dieselben, ihre Netzwerke sind dieselben, sie können auf die Systeme oben und unten zugreifen.
Das ist also alles erledigt.
Ihre Finanzzahlen fließen in unsere Zahlen ein.
Diesen Teil erledigen wir in den ersten zwei bis drei Monaten nach der Übernahme.
Wenn es um Geschäftssysteme geht, insbesondere um ERP, das ist der Blutkreislauf unseres Unternehmens, weil wir in einer Produktionsumgebung tätig sind, ist das wirklich eher eine Einzelfallentscheidung.
Wir haben einige Standard-ERP-Systeme, die wir bei Boyd unterstützen, aber wir betrachten sie am besten im Rahmen unserer Sorgfaltspflicht.
Ist es sinnvoll, das erworbene Unternehmen auf unser System umzustellen, oder ist es sinnvoll, es mit seinem eigenen System weiterarbeiten zu lassen?
Sie sind sicher genug, stabil genug und werden unterstützt, und dann konsolidieren wir mehr auf Datenebene. Wir haben diese globalen Data Warehouses und Data Lakes, und wir können tatsächlich viele der gleichen Informationen bereitstellen und sogar einen Großteil der Geschäftsprozesse und Datenstandardisierung durchführen, ohne jemals ein ERP oder andere große Geschäftssysteme dort neu zu implementieren.
Wir betrachten das also wirklich von Fall zu Fall.
Was die Zukunft angeht, so wissen wir nicht, was in der Zukunft passieren wird.
Aber unser Ziel hier und mein spezielles Ziel ist es, alle Bausteine zu schaffen, damit wir, egal in welche Richtung sich das Unternehmen entwickelt, darauf vorbereitet sind.
Wenn es einen wirklichen strategischen Plan gibt, werden wir einen taktischen Plan ausarbeiten, um diese Anforderungen zu erfüllen.
Aber in der Zwischenzeit müssen wir sicherstellen, dass unsere Grundbausteine vorhanden sind, damit wir, egal in welche Richtung sich das Unternehmen entwickeln wird, darauf vorbereitet sind. Shashi: Ich habe den Eindruck, dass Sie etwas unglaublich Komplexes, nämlich unterschiedliche IT-Systeme und -Prozesse, mit einer magischen Formel in Einklang gebracht haben.
Gibt es auch einen kulturellen Wandel, den Sie berücksichtigen müssen, weil die Menschen daran gewöhnt sind, Dinge auf eine bestimmte Art und Weise zu tun, oder ist das in einem Szenario nach einer Akquisition eine zweite Natur? Nikhil Sud : Nein, da haben Sie völlig Recht.
Wenn Sie mehrere Unternehmen übernommen haben und die Leute das verinnerlicht haben, ist es sehr schwierig, die Leute dazu zu bringen, von der Einstellung, für Unternehmen XYZ zu arbeiten, zu Unternehmen Boyd zu wechseln.
Das fängt schon bei den E-Mail-Adressen an.
Es gibt immer ein wenig Widerstand.
"Nun, ich benutze diese E-Mail-Adresse seit 20 Jahren. Meine Kunden und Lieferanten sind alle sehr vertraut mit ihr. Warum sollte ich zu einer Boyd Corp-E-Mail-Adresse wechseln?"
Die eigentliche Herausforderung besteht darin, wie Sie unser Unternehmen neu bekannt machen können.
Wie können Sie nicht nur unser Unternehmen umbenennen, sondern auch jedes übernommene Unternehmen in dieses eine Boyd.
Und genau das ist der Plan, den wir vor kurzem in die Tat umgesetzt haben: Kunden kennen uns unter unseren älteren Namen, Lieferanten kennen uns unter älteren Namen.
Wie können wir das ändern und einfach nur Boyd sein und auf dem Markt als Boyd bekannt sein?
Wenn es um die Mitarbeiterkultur und die Denkweise der Mitarbeiter geht, denke ich, dass dies der Ausgangspunkt ist.
Es fängt bei der Beschilderung an, es fängt damit an, wer meinen Gehaltsscheck unterschreibt, es fängt damit an, wie meine E-Mail-Adresse lautet, es fängt damit an, wie die Kunden mich nennen, wenn sie anrufen?
Fragen sie nach Boyd oder fragen sie nach dem Namen meines früheren Unternehmens?
Auch hier gilt: Wenn Sie dieses ganze Branding und diese Philosophie um diesen ganzen Rebranding-Prozess herum aufbauen, passieren die Denkprozesse und der kulturelle Wandel zwar allmählich, aber er geschieht automatisch. Shashi: Ja, Sie haben etwas über E-Mails gesagt, was mir aufgefallen ist. Wir verbinden sie manchmal so sehr mit unserer Identität, dass ich mir vorstellen kann, warum es einen Widerstand gegen Veränderungen gibt.
Als ich von einem Unternehmen zum anderen gewechselt bin, gab es bestimmte E-Mails, die ich haben wollte, und ich war immer frustriert, wenn sie von jemand anderem genommen wurden.
Ich kann also voll und ganz nachvollziehen, was Sie sagen, und in gewisser Weise bewegt man sich hier vielleicht auf dem Terrain des Marketings und der Markenbildung, und wie bringt man jemanden dazu, dass er dasselbe Gefühl von Identität und Leidenschaft hat?
Aber Hut ab vor Ihnen und der Boyd Corporation.
Es sieht so aus, als hätten Sie den Code für viele dieser Dinge geknackt, die schwer zu erreichen sind.
Ich möchte ein wenig den Gang wechseln, Nikhil. Ich möchte mit Ihnen nicht über die Pandemie sprechen.
Ich denke, Sie haben sie ebenso erfolgreich gemeistert wie viele andere Unternehmen, aber ich möchte das Thema Lieferkette ansprechen.
In allen Nachrichtenagenturen und -portalen, die wir besuchen, sehen wir gestrandete Schiffe, überfüllte Lastwagen, einen Mangel an Chips und viele andere Dinge, die in gewissem Sinne ein Nebenprodukt der Pandemie sind.
Und ich kann mir vorstellen, dass die Unternehmen, mit denen Sie zu tun haben, in gewisser Weise von den Problemen in der Lieferkette abhängig sind.
Wie sind Sie damit umgegangen, und wie werden sich die Auswirkungen auf das Geschäftsumfeld Ihrer Meinung nach gestalten?
Nicht nur für Boyd, sondern für die Branche im Allgemeinen, wenn das so weitergeht. Nikhil Sud : Wenn ich die Antwort darauf wüsste, würden wir dieses Gespräch irgendwo an einem Strand führen, nicht wahr, Shashi?
Aber leider ist das die Welt, in der wir heute leben.
Jeder in der verarbeitenden Industrie oder in so ziemlich jeder Branche hat mit dem Zusammentreffen von Materialknappheit, Frachtinflation und Arbeitskräftemangel zu kämpfen.
Das alles drückt auf die Bilanzen aller Beteiligten.
Es ist eine verrückte, verrückte Welt, in der wir heute leben, aber sie ist auch eine Chance, wenn man sie richtig nutzt.
Ich glaube nicht, dass es irgendjemanden gibt, der sagen kann, dass er davon völlig unberührt ist, aber es gibt Möglichkeiten, die Auswirkungen dieser Faktoren zu mildern.
Wir haben ein Team zusammengestellt, das sich mit der Frage beschäftigt, wie wir die Auswirkungen auf Boyds Gewinn und die Anforderungen unserer Kunden unter diesen inflationären Bedingungen reduzieren und minimieren können.
Und ich kann Ihnen sagen, dass wir eine Menge Daten ausgewertet haben, eine Menge gutes, altmodisches Verhandlungsgeschick an den Tag gelegt haben und es tatsächlich geschafft haben, die Auswirkungen auf ein Minimum zu beschränken.
So weit, dass es keine Katastrophe mehr ist.
Es ist zwar immer noch ein kleiner Einfluss, aber es ist kein Killer für unsere Pläne und unsere Leistung.
Und das ist noch nicht das Ende.
Wer weiß schon, wie die Zukunft aussieht?
Ein Teil davon ist also, dass wir die Daten einmalig auswerten, aber einen wiederholbaren Prozess daraus machen.
Wenn wir uns also ansehen müssten, wie meine Einkaufsdaten aussehen, wie meine Preisdaten aussehen, dann sollten wir unseren internen Kunden diese Tools zur Verfügung stellen, damit sie ihre Fähigkeiten und Beziehungen nutzen können, um dies zu tun.
Ich kann mit Stolz sagen, dass wir trotz all dieser Engpässe, sei es bei den Chips, sei es, dass Schiffe an bestimmten Orten aufgehalten werden, sei es, dass Lastwagen gestrichen werden, in den sechs Monaten, in denen wir dies durchführten, nicht einen einzigen Kunden verloren haben.
Das ist immer unser oberstes Ziel.
Wie können wir unsere Kunden weiterhin bedienen, ohne sie zu beeinträchtigen?
Wenn Sie sich um diese eine Sache kümmern, läuft alles andere von alleine.
Um also Ihre Frage zu beantworten: Niemand hat den Code dafür geknackt.
Aber durch viel gute, harte Arbeit und die Nutzung von Daten als Grundlage für alle Maßnahmen, die wir ergreifen, ist es uns ziemlich gut gelungen, die Auswirkungen zu minimieren. Shashi: Das ist bemerkenswert.
Und eine dieser Personalvermittlungsfirmen hat mir gesagt, dass die am meisten nachgefragten Stellen heute die Beschaffungsbeauftragten sind.
Es scheint so, als ob die Nachfrage nach Beschaffungsbeamten in die Höhe geschnellt ist, vor allem nach solchen, die mit dem Mangel an Chips und ähnlichen Dingen umgehen können. Nikhil Sud : Ja, ja.
Und das ist keine Überraschung, denn es geht um die Verfügbarkeit und auch um die Preise. Und der eine geht runter, der andere geht rauf, und das ist der Zeitpunkt, an dem Sie feststellen: "Ich sollte einen Beschaffungsmanager haben, der das managt." Shashi: Und Beziehungen sind wichtig. Nikhil Sud : Ja. Shashi: Das wird jetzt sehr wichtig.
Apropos Kunden, Nikhil, wenn wir uns Ihre Website ansehen, haben Sie mehrere Blue-Chip-Unternehmen in Ihrem Kundenportfolio.
Sie sind auch ein Lieferant des Verteidigungsministeriums und haben Niederlassungen auf der ganzen Welt.
Wie betrachten Sie also Ihre eigene Infrastruktur, wie die Sicherheits- oder gesetzlichen Anforderungen, wenn Sie Kunden auf der ganzen Welt bedienen?
Gibt es eine Methodik, die Sie auch für so etwas einsetzen? Nikhil Sud : Ja.
Das ist eine weitere, ich würde sagen, großartige Frage.
Aber es ist ein weiterer Handlungspunkt für so ziemlich jedes Unternehmen.
Sehen Sie, Cybersicherheit im Allgemeinen ist in der heutigen Welt für so ziemlich jedes Unternehmen ein wichtiges Thema.
Dazu kommen noch die spezifischen Anforderungen der Kunden und die Art und Weise, wie Sie mit ihren Daten umgehen müssen, um sich von allen anderen abzuheben.
Und dazu gehören das Verteidigungsministerium und einige unserer anderen erstklassigen Kunden.
Aber Sie haben es ja schon erwähnt.
Wir müssen diese Datenmauern zwischen den Datensätzen einrichten, je nach Kundenanforderungen, geografischen Gegebenheiten und einer ganzen Reihe anderer Faktoren.
Aber was die Regierung oder das Verteidigungsministerium und ihre Daten betrifft, sehe ich das ein wenig anders.
Die Regierung hat ziemlich genau definierte Rahmenbedingungen, die ein Unternehmen, das mit ihr Geschäfte macht, umsetzen muss, und wir haben sie umgesetzt.
Die Sicherheitsrichtlinien, die sie herausgegeben haben, werden im Rahmen ihres jüngsten CMMC-Programms, für das sich alle DOD-Lieferanten zertifizieren lassen müssen, weiter verbessert.
Es ist also eine Menge Arbeit, verstehen Sie mich nicht falsch, aber zumindest wissen Sie, wie das Ende aussieht.
Sie beginnen mit einem definierten Ziel, auf das Sie hinarbeiten können.
Aber wie bei jedem anderen Unternehmen auch, ist die Cybersicherheit heutzutage eines der wichtigsten Themen. Shashi: Und müssen Sie deshalb anders über Sicherheit oder sogar Netzwerke nachdenken? Nikhil Sud : Nein, absolut.
Auf jeden Fall.
Und ich werbe hier schamlos für Aryaka.
Wir haben unser gesamtes Netzwerk, unser globales Netzwerk, mit diesem Gedanken im Hinterkopf geändert.
Wie können wir es sicherer und zuverlässiger machen und die Anforderungen unserer Kunden, insbesondere des Verteidigungsministeriums, erfüllen. Shashi: Das freut mich sehr zu hören.
Und es ist ein Privileg für uns, Sie als Kunden zu haben, Nikhil.
Boyd ist ein Innovator, und es ist uns eine Ehre, mit solchen Innovatoren zusammenzuarbeiten.
Ich möchte noch einmal ein wenig vom Unternehmen und den Technologien wegkommen und mich Nikhil Sud als Person und Führungskraft zuwenden.
Können Sie uns etwas über Ihren Werdegang erzählen, wie Sie CIO geworden sind und was Ihre Philosophie von Führung ist?
Ich weiß, dass Sie in einem unserer früheren Gespräche über das Konzept der dienenden Führung gesprochen haben, das ich für ein sehr tiefgründiges Konzept halte.
Wie erklären Sie unseren Zuhörern einige dieser Konzepte? Nikhil Sud : Okay. Ja, darüber können wir sicher reden.
Und was meine berufliche Laufbahn angeht, so bin ich seit über 30 Jahren in diesem Geschäft, habe die technischen Ränge durchlaufen und bin dann zu ERPs gewechselt, wodurch ich die Geschäftsprozesse besser verstehen konnte.
So war ich sowohl für die Technologie als auch für die Geschäftsprozesse bestens gerüstet.
Und von da an ging es mit meiner Karriere richtig los.
Denn letztendlich - und das ist ein Klischee - sind die erfolgreichsten IT-Leiter diejenigen, die in erster Linie als Geschäftsleiter und erst in zweiter Linie als Techniker angesehen werden.
Sie müssen zwar immer noch einen technologischen Teil haben, aber man sollte Sie nicht nur als Techniker sehen oder betrachten.
So hat sich also meine Karriere entwickelt.
Und rückblickend würde ich sagen, dass ich ein paar richtige Entscheidungen zum richtigen Zeitpunkt getroffen habe.
Sprechen Sie über Ihren Führungsstil.
Ja, Sie haben die dienende Führung erwähnt.
Es gibt viele Schlagworte für Führungsstile, aber ich denke, wenn es darauf ankommt, hat jede Führungskraft ihre eigene einzigartige Kombination von Werten und Philosophie, wenn es um die Führung ihrer Teams geht.
Wie Sie bereits erwähnt haben, besteht meine Aufgabe in erster Linie darin, dafür zu sorgen, dass mein Team bei seiner Arbeit die besten Erfolgschancen hat.
Das bedeutet, dass ich das Team leiten muss, indem ich tatsächlich für das Team arbeite.
Indem ich ihnen die Arbeit erleichtere, Hindernisse aus dem Weg räume, die in meinem Einflussbereich liegen, und sie manchmal vor einer Menge unerwünschten Lärms abschirme.
Ich bin der Meinung, dass eine Führungskraft wirklich jeden Tag mit ihrem Team mit einem "Wie kann ich Ihnen heute helfen?" beginnen sollte.
Nicht unbedingt mit Worten, die müssen Sie nicht sagen, sondern mit Taten und Ihrer Herangehensweise.
Und wenn Sie es genau betrachten, ob Sie es nun dienende Führung oder was auch immer nennen, so ist das bisher meine Philosophie und mein Ansatz gewesen.
Nämlich: Wie mache ich mein Team erfolgreicher?
Wie kann ich es ihnen leichter machen, ihre Arbeit zu erledigen? Shashi: Wie ich schon sagte, Nikhil, das ist ein sehr tiefgründiges Konzept, und ich denke, Ihr Team kann sich glücklich schätzen, Sie als Führungskraft zu haben, und Boyd kann sich sicherlich glücklich schätzen, Sie als CIO am Ruder zu haben.
Ich glaube, wir haben auch den Titel des Podcasts gefunden, als Sie darüber sprachen, dass man neben der Technik auch das Geschäft kennen muss, um erfolgreich zu sein.
Das ist tatsächlich eine sehr wertvolle Erkenntnis, die nicht leicht zu vermitteln ist.
Dass jede Rolle, egal welche, einen geschäftlichen Kontext und Relevanz haben muss.
Ich denke, wir haben hier eine Menge guter Informationen erhalten, Nikhil.
Gibt es noch etwas, das Sie uns mitteilen möchten, wie Sie die Zukunft sehen oder was Sie in den nächsten Jahren aufregt? Nikhil Sud : Oh, da gibt es eine Menge aufregender Dinge am Horizont, Shashi.
Wir würden hier den ganzen Tag verbringen, wenn wir anfangen würden, darüber zu reden.
Aber für Boyd bin ich wirklich begeistert von dem Weg, den wir eingeschlagen haben.
Es handelt sich um einen Markt mit hohem Wachstum und großer Wirkung, und zwar auf globaler Ebene.
Es geht nicht nur um eine Region oder ein Land, sondern um den ganzen Globus.
Und in dieser aufregenden Phase des Unternehmens Teil unseres Führungsteams zu sein, ist etwas, das mich wirklich begeistert und mich jeden Morgen aufstehen lässt. Wie ich schon sagte, die Zukunft ist super aufregend, und es wird eine lustige Fahrt werden. Shashi: Und mit diesen berühmten Worten schließen wir diesen Podcast ab.
Nikhil, es war mir ein Vergnügen, Sie zu Gast zu haben.
Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, um mit uns einige Erkenntnisse zu teilen.
Leute, das war Nikhil Sud, der CIO der Boyd Corporation, der uns seine Gedanken über die Technologielandschaft und die Lieferkette mitteilte.
Außerdem hat er uns seine Konzepte zur dienenden Führung erläutert.
Nikhil, nochmals vielen Dank.
Ich habe das Gespräch sehr genossen und würde Sie gerne ein anderes Mal wieder dabei haben. Möge die Zukunft so rosig sein, wie Sie sie schildern. Nikhil Sud : Okay, Shashi.
Vielen Dank für [inaudible 00:20:02].
Ich habe das Gespräch auf jeden Fall genossen und freue mich darauf, es wieder zu führen. Shashi: Nochmals vielen Dank, Nikhil. Nikhil Sud : Alles klar, danke. Hinweis: Die Transkripte der Podcasts sind möglicherweise nicht ganz korrekt.
Bitte entschuldigen Sie eventuelle Grammatik- und Rechtschreibfehler.
